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区域人事工作计划
日子如同白驹过隙，我们的工作又进入新的阶段，为了在工作中有更好的成长，做好计划可是让你提高工作效率的方法喔！相信许多人会觉得计划很难写？以下是小编为大家整理的区域人事工作计划，欢迎大家分享。
区域人事工作计划1
韩国的地区差异问题“浮出水面”，始于首都圈和东南部沿海地区的工业化达到一定水平以后，即进入20世纪90年代。随着其他地区同这些地区的经济差异加大，相对涵义上的地区差异问题，不仅成为经济问题，而且成为政治、社会关注的问题。
韩国区域开发政策的演进
开发五年计划始于20世纪六七十年代。第一次经济开发五年计划(1962～1967):韩国国家政策的主要目标是促进经济成长，最为重要的战略手段是发展工业和输出产业。
70年代中后期落后地区开发:其中最具代表性的当属光州圈开发事业。曾进行高速公路、国家工业团地和地方工业团地、为开发用水为目的的多用途水坝的建设等大规模基础设施建设。
20世纪80年代的第五次经济开发计划(1982～1986):地区差异开始显现，由于这个原因，区域开发的基调,从单纯的发展经济和增大出口开始转向考虑福利和均衡发展。
第二次国土综合开发规划(1982～1991);1982年开始为缩小区域差距，构筑地方的自立经济基础，采取了培育据点城市为目的的“成长据点开发战略”。在“计划”中，为促成主导地方发展的城市经济集聚，提出培育15个据点城市的战略；并以构筑自立的生活空间单位，使国民在国土的任何地方都可以享受最起码的文化和便利的生活为目标，将全国划分为28个生活圈。
20世纪90年代。第一，20世纪80年代后期开始实施的西海岸开发。以生产和生活基础相对薄弱的忠清南道、全罗北道、全罗南道地区为主要对象，特别是作为与中国交易之桥头堡的群山工业团地、长项产业基地等大规模产业基地的建设和西海岸高速公路的建设。
第二，高新技术产业园地建设。在90年代设立的高新技术产业园地有70多个，中小地方工业园地70多个。
第三，为加强国家竞争力为目标的大规模基础设施的建设事业。其中，有仁川新国际机场、首尔－釜山高速铁路、釜山港扩建、光阳港扩建项目、与西海岸开发事业配套的群山－长项国家产业团地建设事业等。
同时，为保障开发事业所需资金，引入民间资金。在此期间，为促进区域开发所采取的制度措施，有1994年的《关于地域均衡开发及地方中小企业育成法律》、在基础设施的建设中扩大民间资本的参与而制定《民资引进促进法》。
韩国主要区域开发政策手段及评价
（一） 为支援特定地区的开发制度
《国土综合规划法》指定并开发7个特定地区。其中首尔至仁川、蔚山特定地区是以建设产业基地为主，济州岛及岭东至东海是以开发旅游资源为主，太白山、荣山江、牙山至瑞山是以开发地下资源为主。
光州圈及全州圈开发事业的实施，改善了本地区的经济、社会条件，而且通过制定和实施区域开发计划，提高了本地区制度建设。其直接效果有：第一，在产业化落后地区奠定了产业化基础。第二，为建立中央和地方政府之间的协作和改善管理能力做出贡献。第三，促进区域开发中政府与民间组织的合作。
进入20世纪80年代，与“国土建设综合计划法”的原有特定地区开发计划相对应，以区域均衡开发为目的的落后地区开发事业蓬勃展开。另外,根据“农渔村开发促进法”的农渔村定住圈开发计划，根据“奥地开发促进法”(1988)、“岛屿开发促进法”(1986)的岛屿及边远地区开发计划，在农林水产部和内务部主管下实施，主导了地区社会单位的落后地区开发事业。
90年代由于根据“国土综合开发计划法”的原有特定地区开发事业进入结束阶段，根据“关于地域均衡开发及中小企业育成法律”(1994)引入新的对落后地区的开发制度――“开发促进地区制”。开发促进地区制要求把开发对象地区根据其特征划分为落后地区型、城乡结合型、均衡开发型。特定地区开发政策在产业集团的建设和国土资源的开发方面获得相当大的效果，但在改善居民经济和社会福利方面贡献并不大。其原因如下：第一，构成特定地区开发计划之主流的“国土综合开发计划法”，其指定的特定地区开发计划进入80年代以后急剧衰退。第二，对落后地区的投资事业规模未能达到改善地区社会经济条件的程度。在很多情况下，由于政府的预算不足，未能形成充分投资。第三，特定地区开发事业大部分集中于道路、上下水道等物质基础设施建设上，而在改善地区居民经济社会条件上缺乏直接贡献。
（二）成长据点城市培育战略
1.基本概念。成长据点战略是把主导产业或投资,集中于具有集聚条件的城市，以促进经济成长，其后再把成长效果扩散到周边地区的一种区域开发战略。成长据点战略是一种针对区域均衡开发和落后地区开发的空间战略，很多发展中国家因投资资源有限，都采用过此战略。
2.成长据点城市的选定。第二次国土综合开发计划根据区域的相对落后程度、地方城市的中心性指标、成长潜力、投资的经济效益等4个指标,选定成长据点城市。在50个市级城市中选择成长潜力大、具有地区服务职能、在周边地区开发中起主导作用的15个城市：3个一级成长据点市和12个二级成长据点市。
3.成长据点城市的战略目标。一级成长据点城市大田、光州、大丘的开发目的，第一是为了使它们能够分担首尔和釜山的职能，通过补充全国性和国际性的职能等措施，大力强化其中枢管理职能。第二，部署开拓性成长产业，以构筑经济基础。第三，用高速交通网连接3大据点城市，使它们成为国土中心核，提高相对于首尔和釜山的竞争力。第四，考虑到在计划期内成长据点城市将成长为人口100万以上的大城市，因此开发和整编其城市基础,使它们具备大城市的职能和面貌。
二级成长据点城市的发展目标是使其成为支援周边地区的经济和社会活动，提供服务的区域中心地。二级成长据点城市的开发方向是：第一，使其具备生活环境所需服务设施。第二，招引劳动密集型城市工业，以扩大就业机会。第三，强化城市的中心性，提高中心城市与周边区域的通达性，使培育据点城市的效果扩散到全体区域。为此在中心城市内扩充高等教育设施，强化中枢管理职能，积极促进连接中心城市和周边地区的国道、地方道等主要道路的新建、扩建和铺装。
开发和培育成长据点城市的主要措施如下。首先，扩大根据“地方工业开发法”的开发奖励地区的指定，赋予招引工厂所必要的税收上的优惠。第二，大力下放中央政府的行政权。第三，为保障招引大学和研究机关所必要的土地供给，赋予土地利用上的优惠，如允许转用绿地等。最后，为保障这些措施的有效性，制定了“成长据点城市开发促进法(草案)”。
（三）成长据点地区广域圈化战略
1.广域圈制度引进的背景。广域圈是指与开发潜力相对高的地方大城市、新产业地带、连绵城市等开发据点,在职能上具有联系的空间范围，具有激发区域经济活力的性质。广域圈区别于一般成长据点，一般成长据点为单一城市，而广域圈不仅仅是一个城市或产业地带，而是把周边的成长据点系为一体的广域性成长据点。
通过广域圈开发，把多个成长据点系为一个空间单位来进行开发的构想,出于以下原因：第一，单个地方大城市为中心的成长据点,在经济规模上难于与首都圈集聚经济体相竞争。第二，相信在促进区域开发计划时,把邻近的成长据点联系起来开发，互补职能上的不足,可提高投资效率和开发的乘数效果。
据此，韩国政府于1994年制定“关于地域均衡开发及地方中小企业育成法律”，促进可与首都圈规模经济相竞争的地方广域圈开发。在此“法律”中要求不论行政区归属如何，以地方大城市和其周边地区或大规模产业开发预定地区为对象，指定广域圈，并培育为区域经济或产业发展的据点。
2.广域圈圈域的指定和计划的制定程序。广域圈主要是根据广域市、中心城市或工业团地的特征，兼顾人口分布、就业圈、通勤距离等因素来决定的。由于广域圈是国家的空间政策手段，因此建设交通部长官掌管圈域的指定和计划的制定；广域地方政府认为对区域发展有必要的情况下，可要求中央政府指定广域圈。这些计划得到中央政府关联部门(建交部)与地方政府的协商认可后，经国土综合计划审议会的审议后最后确定。计划的主要内容有：一是产业团地、居住、娱乐团地等与土地利用有关的事业；二是交通、用水、下水道等广域公共设施；三是旅游及环境保护；四是人口及产业结构调整；五是有关招引民资事业及方法的具体的事业计划。确定并公布的事业按有关法律规定的步骤实施，并要求建设交通部长官把执行结果给予评价，并向审议会报告。
3.广域圈的特征。地方广域圈的特征如下。第一，起着主导区域发展的中心据点的作用。因地方广域圈,以地方大城市和中心城市以及今后在产业发展过程中有望成为起据点作用的新产业地带作为其对象，开发潜力极大。第二，在空间角度看，包含多个城市或成长据点。7大广域圈中有4个广域市和33个城市。第三，由于地方广域圈包含中心城市和周边农村地区，所以与具有城市性特征的带有强烈区域特性的大城市圈相比，具有明显的差异性。地方广域圈根据其类型和对象区域的特征,划分为大城市中心型、产业地带中心型、连绵城市中心型等。
4.广域圈的开发构想。广域圈的开发方向因类型和区域的不同而各有差异，但是其共同的开发方向如下。第一，大城市中心型是地区经济和社会的中心地，因此要强化中枢管理、通信、高等教育、研究开发等职能的技术革新能力；产业地带中心型要强化生产基础、物流和交易职能。第二，地方广域圈是为国土空间构造多中心而设置的区域据点，在空间上应具备相应政治职能，以矫正因首都圈过分集中而导致的扭曲国土空间。第三，广域圈为区域经济的'中心据点，应培育其成为针对世界化的交流网络，在资金、生产、销售、技术等经济活动和社会、文化活动中促进区域的国际交流。第四，广域圈在满足持续扩大的韩国产业及城市开发需求方面，应担负起未来投资重镇的职能角色。地方广域圈将成为开发投资的集中地区，因此要具备有效地承载开发投资的可持续计划和基础设施。第五，地方广域圈应注意环境和文化的可持续发展。
要达到广域圈开发目标，需要采取多种开发战略：
第一，大城市中心型广域圈为促进高附加价值化，有必要通过产业结构调整、技术开发、信息化基础的建设等，致力于产业的质的改善。相反，对产业地带中心型广域圈来说，重要的是通过创造大规模产业地带,促进产业的量的成长。同时，为创造区域产业基础，增强扩散效果，有必要通过强化区域内专门服务职能、构筑企业间网络等努力，来促进产业活动的关联性。特别是摆脱以工业为中心的产业战略，根据高等教育、旅游、艺术、文化事业、信息、技术开发等方面的区域特征，采取多元化的开发战略。
第二，地方广域圈为履行独立的中心据点职能，招引中枢管理职能、企业本部，保障区域的自主性控制力，创造通讯和专门服务职能的城市配套服务空间。与此同时，创造培养和吸引专门人才的人文环境。
第三，构筑国际港、机场、信息通信网，促进具有卫星通讯、区域通讯网的信息港或业务团地及城市的开发。
第四，引进亲环境、可持续发展的开发模型，以适应尖端技术及信息化社会。此外，产业团地要确保充分的绿地和休息空间，强化开发标准以具备休闲功能。
对中国区域开发政策的启示
改革开放以来，中国一直以东部沿海省市作为开发改革的重点，直到1999年6月正式提出“西部大开发”方针，西部开发才成为中国国土及区域开发政策中最大的论题。而韩国从以京仁(首尔至仁川)轴为中心的首都圈和东南圈地区的产业化战略，到为解决地区差异而采取的成长据点战略为止，所积累的区域开发经验对中国大有裨益。基于这种认识，有关韩国落后地区开发政策的教训、经验概括如下：
第一，过分追求效率，缺乏全面考虑。代表性的事例可举韩国第二次国土综合开发计划的“成长据点战略”。该政策手段未能发挥应有作用，原因有:一是资源有限，未能进行集中开发，15个成长据点城市太多，不利于产生极化和扩散效应。二是作为与首都圈相对的据点，即一级成长据点城市之中人口规模最大的大丘仅为160万人，光州和大田则更少，不能形成势均力敌的竞争区域。如果当时优先培育以釜山为中心的东南圈，则是更为有效的阶段性措施。即首先通过东南圈的培育减小首都圈的集中力，然后培育一级成长据点城市，再培育地方中小城市。
第二，区域开发促进政策追求具体目标不明确，执行政策上缺乏先后顺序的考虑。其典型例子是第二次国土综合开发计划中提出的成长据点城市培育和构筑生活圈战略。前者承认区域开发所需资源的存限性，稞取集中开发于地方大城市；而后者采取把投资分散到包括小城市乃至农村地区的全国所有地区。这两种战略可以说目标多极，顾此失彼。
第三，区域均衡开发政策基于对区域差异的误解，导致资源配置的非效率。据世界银行分析，韩国的区域差异与国际水平相比偏低。1978年韩国产业化地区的人均GRP比落后地区高出40％～60％。这与区域间收入水平差异达到1:3或1:5的很多发展中国家相比水平偏低。特别是在经济成长和产业化过程中伴随的区域差异不可避免，人为减少差异将要消耗较高成本，且效果不一定明显。例如，第二次国土综合开发计划中的生活圈人口规划目标。该目标要求，将首尔和釜山圈的人口增长率从70年代的年平均4.3％减少到80年代末的1.6％；而大田、大丘、光州等地方大城市生活圈，则从1.4％提高到2.4％。但区域人口流动在短期内迅速改变或逆转是不可实现的。因为人口流动是在个别家庭或个人的就业、收入期待、教育等复合机会要素与基于风险负担及成本考虑的推拉理论中综合形成的。
第四，过分强调工业团地和道路等基础设施的建设。为有效地促进区域发展，投资方向要从物质基础设施的转向兼顾软件基础设施的改善。软件方面包括对企业的多种支援，教育、卫生、文化、社会福利、人才资源的开发以及居住条件的改善等。
区域人事工作计划2
一、区域经理存在工作管理存问题
1、不敢放权：即对下属的工作能力缺乏信心，自我认为下属处理不好这些事情，因此对市场工作大包大揽，事无巨细事事都要过问，最终使自己陷入问题的泥潭之中，造成很多问题区域经理不出面就无法解决，因此区域经理自己也就无法脱身。
2、不会授权：即对自己的下属的工作能力缺乏基本的了解，虽然授权但是对象错误，造成下属缺乏解决问题的南里，或者在授权时没有明确各自的责权利，是不是喜欢亲自解决，最终使下属不敢管也不愿意管，最终问题上交了事。
3、缺乏计划：即对整个市场的工作缺乏统筹安排和计划性，对事情的管理没有轻重缓急之分，往往想起一件事就办一件事，结果是是头疼医头，脚疼医脚，胡子眉毛一把抓。
二、区域经理工作管理存问题的解决方法
1、要敢于放权、不必事必躬亲：作为一名区域经理必须要明确这一点，任何一个市场工作的出色表现不是区域经理一个人能够做到的'，都是整个团队共同努力的结果，因为区域经理一个人毕竟时间和精力有限，不可能任何事情面面俱到都能处理好，因此作为区域经理要充分相信下属的工作能力和责任心，要敢于放权，要放手让下属去做，而不是事必躬亲，这样才能锻炼下属的工作能力，才能使下属负有责任感的去工作，并激发其工作的热情，同时才能使区域经理将自己从繁杂的琐事中解脱出来，去考虑和解决重要的工作和问题。
2、学会抓大放小、善于授权：区域经理在工作中抓大放小主要指区域经理在工作中要善于分清主次，抓住问题或工作的主要方向和关键点作为自己工作的重点，而对于次要或者不是很重要的工作要交给下属去做，这样才能使自己腾出时间专注思考和解决重要的问题，这样才能使工作效率和工作结果得以提高，做到这一点作为区域经理就需要通过一定的授权将这些工作转交给下属处理，要达到上述的目的要求作为区域经理而言授权的同时要学会善于授权，即所谓授权不简单只是你负责什么什么工作，而是在授权时首先一要了解下属的工作能力和特长，要让下属发挥所长；其次要明确其职责和权利并形成制度，三是要充分尊重下属的决定，不要肆意干涉；四是要求下属不必事事请示，敢于独立解决问题；只有这样授权才能起到分工的作用。
3、要对工作进行计划：即培养事先规划时间的习惯，依照事情的轻重缓急优先顺序进行时间上的安排，并根据事情的实际情况安排合理的时间进行有目的有步骤的解决。
三、区域经理要加强对自己的时间进行有效管理
我们找到了区域经理在工作管理存在问题的原因并找到了解决办法，这对于区域经理而言这仅仅只是将区域经理从纷繁复杂的事情解脱出来而已，对区域经理来讲在后期还需要通过对自己的工作时间的有效进行时间管理，只有这样才能达到提升工作效率获取好的结果的目的，主要从以下几个方面来进行。
1、定期对自己每个时间段的工作情况定期做好检查和反省，即通过记录自己的时间，追踪自己的时间流向，定期分析自己时间的运用状况，找出在时间安排上存在的问题和造成时间浪费的因素，进行修订并改掉浪费时间的习惯。
2、制定工作目标的同时要拟定工作的进展计划，使时间的应用更具效用和计划性，并在实际工作中心无旁骛地在一段时间内切实执行工作计划，使自己成为掌握时间的主人。
区域人事工作计划3
一、导言
经济全球化加速了区域经济一体化的发展，特别在世界经济区域化和集团化发展较快的区域，国家之间的竞争实际上已转向区域之间的竞争。在我国，大型都市圈的成型速度也正逐步加快，大都市圈之外的城市化进程中的区域化特征也愈来愈明显。从20世纪90年代初期开始的城市群研究直到目前为止，“我国区域化发展面临的挑战依然主要是：区域经济发展难以突破单一的地域范围，长期的计划体制造成了产业布局和重大基础设施建设的缺乏统一协调以及共同进行生态建设与环境保护。区域管理的模式依然停留在单一的学术会议上”。经济区域化的管理如何突破单一的地域范围、超越原有的行政管理界限是各城市面临的共同问题。19xx年和20xx年我国连续两次举办长江三角洲区域发展国际研讨会也足以表明加强经济区域管理的要求已日益受到学术界、政府部门以及企业界的重视。
本文试图从德国区域管理的理论与实践中寻求值得我国借鉴的方法和经验，虽然由于德国的区域管理的实践仍处于萌芽阶段，不可能有系统的完整理论成果，但本文仍试图借鉴目前德国对区域管理理论的初步认识和实践经验，探讨我国大都市圈和经济区域化管理模式的思路。
二、区域管理的理论
(一)区域管理概念产生的时代背景条件
20世纪90年代以来，德国的区域整治和规划的背景条件发生变化，原有的规划系统面临着新的挑战，主要是：(1)由于欧盟成员国之间的边界相互开放，国家之间的竞争转为区域竞争，国家宏观调控能力被削弱，经济自由化和竞争日益激烈；(2)全球经济自由化的影响，区域利益集团能够规避非共同利益而产生的国家干预；(3)由于生态风险标准的定义在不同利益集团之间存在差距，加剧了国家生态导向的行动和市场导向的地方利益行为的冲突；(4)由于社会各方不同利益冲突调节的制约，导致公共(国家的或欧盟的)投资周期愈来愈长，而私人的投资由于新信息技术的应用和创新竞争的压力则变得愈来愈短，现行的规划行政体系被看作为发展的绊脚石。
由于上述时代背景条件的出现和所面临的挑战，德国的各级政府和区域科学理论工作者都在不断地寻找一种新的调节形式，即降低协调成本和克服现行规划行政管理不适应区域发展的滞后性，与此同时提高所有当事者的相互合作和自我调节能力。根据这种实际需要人们开始引入区域管理的概念和探讨其范式。
(二)关于区域管理理论的探讨
1．区域管理的定义在企业经济学和行政管理学中，通常把“管理(Management)”定义为计划、组织、实施控制的过程。人们通常认识的“项目管理”也是指现代管理在项目上的应用。而把管理学方法移植到对一定地理空间范围实施调控的方法，德国区域规划学术界称之为区域管理。这里区域范围的界定是超越城市行政区划、并按一定主题与当事人相关联的地理空间范围(不受州界和国界限制)。为了将区域管理的对象区别于其他性质的区域，以下称之为“合作区域”。普遍接受的“区域管理”的定义是，遵循区域目标模式(自定义的区域发展道路)以及由此导出的行动纲领，以此来构建区域发展。也有学者把上述定义进一步扩展为，区域管理是建立在发展要素：人力资本、创新环境、网络化、同一性与合作协同基础之上，对未来区域空间的发展进行规划并通过项目实施作为区域发展的导向安排。以上定义表明，区域管理包含两方面的构成要素：一是涉及区域管理的标准程序，即区域未来发展的目标模式和由此导出的行动纲领以及战略、措施；二是涉及实施方法，即构造区域有序的发展过程的方法。
2．区域管理的标准程序实施管理，需要按照一定的标准程序来进行。实施区域管理就是要着手制定“区域发展的导向、构造和调节的措施计划”，需要从区域管理的出发点来考虑，即以哪些方式或怎样才能承担区域管理的导向和构造功能。区域管理的职能域则体现了区域管理的功能和任务，因此区域管理的导向与构造的功能是通过区域管理的职能域来运作的。当区域管理的职能域被确定之后，事实上也就明确了区域管理的功能和任务。区域管理的职能域可以具体化为：
(1)未来发展设想和目标模式的设计：区域管理的一个中心职能是未来区域发展设想的确定，并具体化，即设计出区域未来发展的路径和目标模式，其中关键是对区域职能的确定，即区域内所有利益集团对来自区外的竞争采取的一致行动，使区域在某方面具有突出的竞争力；
(2)区域的智囊：区域管理具有确定的机构，因此它是作为一个区域的智囊而服务于区域内的所有利益集团，通过它的服务可以提高一个区域空间的竞争能力；
(3)区域的信息源、创新源和动力源：区域管理是通过提供信息、建议、组织并引进创新的措施和项目服务于整个区域；
(4)区域的战略和资源规划的制定：即对区域内所有(有形的和无形的)资源的整合规划；
(5)协调和合作：在区域规划制订和实施过程中的政策协调、网络化直到建立地方联盟；
(6)冲突调解：调解区域规划制订和实施过程中的冲突是区域管理核心任务；
(7)实施和执行：不仅要承担非法定规划的实施和执行任务，也要承担法定规划的实施和执行任务。
3．区域管理的实施方法从德国规划理论中的工具意义来看，一方面区域管理是一个把各类正式的与非正式的规划引向实施的工具，即区域管理也可以狭义地理解为“实施管理”；另一方面区域管理自身就是一种实施和执行方法，即它是通过“项目管理”起作用。
在德国的规划理论中，“实施管理”是针对地方(主要是州的发展规划和规划区发展规划)的从目标条文到实施转换存在困难而创建的一种工具。而区域管理中的实施管理则是根据正式规划中的目标和提高特定区域的竞争力而制定出的一种发展措施计划。该类型措施计划是以措施项目和行动为导向，以突破现有的行政区划和国界为鲜明特征。
项目管理是区域管理作为工具的重要组成部分，这里的项目是以区域规划为基础的许多项目的集合而非一个孤立的项目，这是区域管理中的项目管理和其他的项目管理的关键不同点。区域管理中的项目管理的显著特征是：(1)被开发的项目要求是具有跨行政区划和跨行业部门的；(2)区域管理的项目更着眼于跨区域的效益，也许在微观意义上并没有很高的经济效益；(3)项目无明确的行业主管部门，即管理权限模糊，对那些具有明确归属的地方项目和行业部门项目原则上不应在区域管理的考虑之列；(4)它是跨区域的、综合性的实验或模型项目。
项目管理的实现原则上按如下步骤进行：
1)研究已制定的区域规划与地方的整体规划；
2)在以上的基础上特别考虑区域和地方结构框架条件下的项目描述；
3)项目的可行性研究，包括区位分析和区位评价；
4)项目任务的确定和目标设置；
5)寻找、讨论和确定项目的承担者、项目人股与合作结构；
6)确定合作的方法和时间流程图；
7)确定融资模式与制订融资计划;
8)确定项目法律形式；
9)项目的实现；
10)项目的评价和监督控制。
三、区域管理在德国的实践
以下通过三个方面来阐述区域管理在德国的实践：一是它对现行的规划体制的影响；二是对区域发展的影响；三是区域管理的组织结构特点。
(一)区域管理对德国现有的规划体制的影响
区域管理在德国现行的规划体系中对联邦州、规划区和部门专业规划的层面上产生比较明显影响，主要表现在：
1．联邦州层面
在德国的区域规划实践中，地方从法定规划条文到实施长期以来存在着转换的困难，20世纪90年代以来不少地方或区域引入了新的非法定的规划即“区域发展计划这是区域管理产生的客观原因之一。因此在现有州层面的规划管理中实际上已经引人“实施管理”程序。但州规划主管部门不直接参与区域管理的事务，仅对其实施监督。
2．规划区层面
在德国的.规划系统中唯独的中间层面——“规划区规划”是一种跨行政区划的规划。德国的规划区的关联空间范围一般是在一个行政区内由3—5个县和2—3个城市构成。规划区的范围界定标准是按一定地理空间的社会经济的统一性和功能的地域关联性来确定。规划区规划是经州政府批准的正式规划。规划区规划的班子参与规划行政主管部门制定法定规划以及参与专业部门规划和城市规划的制定等。
3．专业部门规划层面
由于区域管理跨行政区域和横向导向性的性质，使它有充分的机会和地方政权作信息交流和冲突的协调，因此能够有效地避免地方的项目重复建设和跨区域性的环境污染问题，在一定程度上有利于专业部门规划的实施。因此专业部门规划把区域管理看成一种互补的和合作的关系。
(二)区域管理对区域发展的影响
区域管理并非行政管理，因此区域管理特别强调的是自愿性，它要求合作区域的成员单位具有强烈的合作动机，只有在此基础上区域管理才能有效地发挥作用。引入区域管理的动因可以概括为：规划(正式的和非正式的)实施的需求；对区域空间结构与专业部门行动的需求；寻找构建区域发展创新机会的需求；由于发展的瓶颈迫切需要跨行政区划合作的需求；可持续发展战略实现的需求等等。
(三)德国区域管理的组织形式与结构特征评述
区域管理在德国的规划实践过程中之所以能够发挥作用，与一个合理有效率的区域管理的组织形式与结构是分不开的。
1．区域管理的组织形式
区域管理要求在管理过程中专业地、系统地和行动规范化地进行运作，这就要求有固定的组织形式。德国区域管理的组织形式主要有以下五种：公法人性质、公法人与私法人混合性质、私法人性质、无法律约束力的公共事务组织和无法律认可的自愿合作组织。
1)公法人性质的组织。这类组织主要是政府部门和事业单位，如：规划区规划组织、地方的专题合作联合会、县或行政区主管规划的部门、区域规划联合会会、区域联合会、郊区联合会，等。这类机构的优点是能够直接和地方政府的决策层面结合，因此反应快，在创新和适应性方面都具有优势；此外这种组织可以把地方发展任务和经济促进以及项目管理结合在一起，在行政管理中产生协同效应。这类型组织比较适合功能区的管理。
2)公法人与私法人混合性质的组织。在这类公司地方政府一般持有51％的股份，如公益性的有限责任公司或区域开发中心。这种组织形式的优点在于私人经济对它有更多的认同感，以及更多的支配金融资源的可能性，并充分发挥了和各级政府有着广泛联系的优势，因而有更大的决策和行动空间。这类公司比较合适区域管理的项目管理。
3)私法人性质的组织。这类型组织一般是由基金财团、科学院所和有限责任公司组建的，如在德国巴伐利亚州与萨克森州边界地区跨州的区域管理组织“Euregiones”以及德国一捷克边界地区跨国的区域管理组织“Egrensis有限责任公司”。这类组织最大的优势是有来自基金财团的资助，区域管理经费相对充足，且有来自科学院所为其提供的科学发展方案，因此在实际中常常承担着大区域的管理项目任务。
4)无法律约束力的公共事务组织。根据州颁布的地方合作法(K0mnlzG)建立的地方工作社团，不具有法人资格，是一种松散的地方合作组织。建立这类组织的目的是便于地方之间长期合作中的项目管理。
5)无法律认可的自愿合作组织。这类组织区域管理水平的起点一般认为是高于无法律约束力的地方社团组织。它是以区域会议、区域论坛以及区域调控与协调委员会为基础，代表一个区域重要的各个利益集团。这类组织要求有更高的区域合作动因、更强烈的区域一体化思想以及专业的权威性，另一方面还需要有资源分配的协调能力。然而它的具体项目管理能力与地方工作社团相比更为逊色。
2．区域管理的组织结构特征
有研究表明，区域管理的效率和具有法人资格的、固定的组织结构有关。除此之外，区域管理还需有一定数量的当事人，他们必须是区域组织成员，在共同目标基础上，通过区域管理，使区域规划主体与区域各类利益集团结合，形成区域经济与社会网络。
例如前面谈及的欧洲区域管理组织(EuregioEgrensis)有160多个成员，都是来自三方不同的利益集团，如各级地方政府、经济，社会，科学、企业和协会团体。所有成员与承担区域管理的组织形成一种紧密联系的网络。具体的结构可以概述如下：
(1)联合主席团。联合主席团成员共9人，每州分配x个代表。这x个代表来自各州工作小组负责人，专职业务办公室负责人以及助手一人。联合主席团主席实行轮执制，在州工作小组负责人中产生。该专职办公室配备有4—5名的科技人员以及2名秘书，并按合作领域分有4个功能部：1)经济、交通、基础设施、劳动市场；2)环境与生态保护；3)休闲、疗养与旅游基础设施；4)文化，青少年和体育。专职办公室的4个功能部与本州相关区域的主管部门产生联系，负责落实、监督合作项目的执行情况，并负责对相关问题展开技术性的探讨、咨询和信息交流。跨区域工作圈。专职办公室负责调控本州的工作圈的同时，与其他州的专职办公室协调跨区域或跨国问题，即形成跨区域工作圈。通过以上的组织结构，组织成庞大的区域管理网络。运行表明这种区域管理的组织形式不仅特别有效率而且投人特别少。主席团每季度只开一次会，区域管理在联合会主席团的轮值主席的领导下讨论规划、在建项目、远景项目以及项目的实施措施计划等。这个组织成立4年来已经成功地实施了近一百个合作项目。
四、德国区域管理方法值得借鉴之处
(一)值得借鉴之处
1．确定跨区域管理的权限，避免权限交叉。由于区域管理的区域是跨行政区划的，因此要避免区域管理的任务域与项目和行政区域管理与部门行业管理相冲突，这要求区域管理的任务域和具有综合性和“横向导向性”的特征。横向导向性的任务域可以最大限度地避免与现行体制的权限及任务域相交叉或冲突。因此区域管理项目的性质应该是跨区域的和公益性的。
2．职能域的确定。区域管理的区域导向与区域构造的功能是通过区域管理的职能域来运作的，当区域管理的职能域被确定之后，事实上也就明确了区域管理的功能和任务。确定职能域是区域管理的基础工作，在一个跨区域的合作中，要避免在合作各方中出现职能重复的现象，职能重复使区域合作从一开始就埋下了重复建设和雷同建设的隐患。只有解决了以各方优势资源为内涵的职能的联合问题，区域管理才能着手拟定任务、目标和战略，组织讨论，实施和执行。
3．网络式的组织结构。德国区域管理组织系统的结构有两个特别显著的特点，一是充分利用现有的行政管理体系与公共资源体系；二是整合各利益集团形成一个区域管理的网络。概括来说，有如下几点值得借鉴：(1)大型的区域管理并非区域管理专职组织能够独立承担，而是利用了网络，形成了一个区域管理的网络系统。(2)以现有的机构为主体，利用现有的组织系统实施区域管理的运作。德国的规划协会、地方联合会长期承担国家、公共和地方的具体规划编制任务，已经形成了了多层次(由州到县级)、涉及面很广的规划体系；(3)区域管理并没有依赖行政权威，而是通过协调、求同存异、以及斡旋人的方法来解决冲突问题。(4)区域管理组织是具有独立法人地位的实体，这和区域管理往往要通过项目管理起作用不无关系。
4．区域管理组织形式。对于中小型区域合作的管理一般是项目管理，可以因地制宜，采取多种不同所有制的、登记注册的形式，这样有利于提高管理效率。对于大型的区域管理项目，由于涉及面广，并已成为各州政府的区域合作的中心工作，实际上是在州政府的领导下，利用了行政管理渠道与社会组织参与的区域管理，在这种情况下，专职业务办公室采取什么组织形式似乎已经不重要了。
5．对区域管理人员的要求。区域管理对管理者除了要求很高的专业技能外，还要求有很高的品格、很宽的职能权限，采用“精兵”的人员结构，杜绝人浮于事的现象。同时具有更高的革新和创新能力，熟悉区域的关键性决策的主体和个人；具有对冲突协调和调和一致的引导能力，能够支配更高的工作时间弹性和强度；具有和各级政府专门委员会和私营经济体共同工作和交往的能力，能够突破传统的、因循守旧和按部就班的工作方式的能力，能够充分地利用区域各种资源的能力。
(二)关于区域管理若干实施步骤的建议
1．跨区域管理应采取渐进稳步发展的策略。德国区域管理理论虽然形成在20世纪90年代中期，但跨区域管理的实践可以追溯到六七十年代就开始的规划区规划管理。我国的跨区域管理应从容易程度着手，例如先从项目管理、实施管理开始，逐步积累经验。
2．跨区域管理不同于行政区管理也不同于均质区域的管理，因此需要跨区域协作的各方和各利益集团有很强的合作意愿，只有这样才能发挥各方的主观能动性。
3．关于区域管理的约束力和协调力应引入协调工具和冲突管理的工具，这是由区域管理对象所涉及的当事人具有同等权利这一本质所决定的。
4．建议国家和省级政府重视区域管理在我国跨区域合作活动中的地位，委托区域管理组织研究编制跨区域性发展规划、产业布局规划直至区域性的基础设施项目的管理，评估、监督地方项目的重复建设和恶性竞争的强度以及环境和生态保护的情况等。
区域人事工作计划4
我们通常看到的商业计划有两种范本，一种是以数字性为主的，着重点在于各区域市场的销售贡献、赊留、品类等营销指标的要求和界定；另一种是思想型的，从PEST分析到SWOT分析再到竞争分析，总之各类模型堆砌，然后形成营销策略，细化出几件要做的工作，最后形成POA计划。
两类商业计划最终都要落实到目标体系书中，即：明确针对各岗位的责、权、利考核标准，使得每个岗位知道自己在何时、和谁、做什么事、做到什么标准。各项工作还将分解到具体的工作日，体现关键步骤的绩效标准，至此，商业计划体系书才算是在形式上得到了完整。
区域经理在制定商业计划时，实用是第一位的。除了要给公司领导一些面子文章，更重要的是有助于指导完成日常的工作和销售指标。
制定商业计划的根本就是要制定工作目标。所谓目标就是要把一个期望中的结果写下来，然后给予一个期限。如全年度商业计划，则是涉及当年度1~12月，这样就成为了计划。有了计划，我们必须遵循二十四字方针中的后十六个字原则：“明确目标、细化方案、强化执行和严格考核”。
对区域经理而言，目标是什么呢？是与公司共同确定的销售数字，还是市场占有份额或是客户开发量？这些都可能是企业对你的考核指标，但对区域经理来说，工作的目标就是具体的终端单位和终端单位具体实施销售的人。
明确了这个目标，我们的工作就找到了核心，所以商业计划才真正意义上找到了落地点。我为区域经理制定商业计划的流程是这样的。
1、区域市场调研
（1）了解我产品可能涉及到的销售渠道，并对该渠道潜在同类产品销售容量进行测算；
（2）对未进入的销售渠道，根据类产品的销售量、客户的资信程度、店面积、品类、奖金实力、规格和同行口碑等综合评定其可能分级，制定开发和上量工作计划，并在商业计划中为其匹配相应的分解任务；
（3）对已进入的销售渠道，根据所调研结果，确定我产品在该店的份额比例，并匹配相应的分解任务；
（4）对所辖区域的销售终端，进行A、B、C、D分级，并通过波士顿从终端贡献率和潜在容量两项指标进行分析，明晰区域经理未来工作重点；
（5）以第四条为依据，匹配相应的营销资源，来支撑商业计划所分解任务指标的完成。
（6）调研的实效结果是要对我产品销售具有推动作用的店员进行特征了解，并形成“客户代表”档案，以便制定相应的拜访上量的说词之用。
2、形成有数字的商业计划书
（1）对所辖终端进行分级并对潜在销售容量确定之后，要对每一家终端单位进行销售指标分解，也就是说，每家终端单位都要对应一个具体的销售数据；
（2）销售数据是以年出现的，但需要在具体工作中分解到每个季度、每个月乃至每周；
（3）销售数据以时间来细分还不够，因为我们说市场是由人构成的，终端也是这样，所以要把这些数据对落实到我们目标店员头上，这样就形成了区域经理工作的落地点；
（4）另一个商业计划的落脚点在区域经理的组织机构，由谁对哪些客户来行使管理权限，要达到什么工作标准。
以上是区域经理较宏观的商业计划，基本达到让领导满意和区域经理心中有数的目的，但这远远还不够，这样的商业计划还达不到向区域市场要销量。
所以我们必须将这个“宏观的商业计划”进行可操性实施，所包含的内容，则体现二十四字真经后十二个字：“细化方案、强化执行和严格考核”。
细化方案，是在找到了具体的终端店员之后，我们所要开展的工作。其实就是如何安排好区域经理手中的销售资源来促进产品的销售工作。销售资源不单指电视广告、挂金、各种宣促物料，对区域经理，有效的时间是最大的销售资源。
面对各种分级的终端单位，时间管理是第一步，举个例子：如果区域经理手头有一百家店，其中A类10家；B类20家；C类30家；D类40家；按照终端作业标准，A类每周拜访2次；B类每周1次；C类每三周2次；D类每两周一次；假定每次拜访时间为二十分钟，这样就可以通算出一周总共要拜访多少时间，然后再考虑到每月具体的可用拜访时间，就可以匹配出所需要的业务人员了。
反之，再根据这种推算出来的业务人员，来分配他们的工作内容和工作区域，这样就形成更科学的区域市场的人员组织架构。有了这个架构，我们就能够更好的'按照终端工作标准来制定科学的终端拜访计划，真正体现对时间管理的有效性。
有了终端拜访计划还不够，我们拜访时要做哪些内容呢？可参见笔者所著：《区域经理：经营终市场的两项传统》，其实就是五件事，即：产品陈列、软、硬终端、理货和竞品调查。其中最难做的是软终端工作，按照常规的工作方法，要在公司市场部的指导下，编撰《产品终端拜访说词》，要以消费者为出发点来挖掘产品的FFAB，然后用通俗的语言形成一整套终端店员拜访的标准化语言，这种拜访说词，每次拜访约十分钟，一次要做六个月的，以A类终端一周两次计，则要做好48次拜访的说词，说词是解决将正确的事做正确的物质基础。
概括来说，区域经理完整的商业计划要包括以下要素：
1、商业计划书：销售指标分解至目标终端客户，包括对终端客户A、B、C、D分级、上年度该终端的销售贡献、本年度该终端销售计划、终端客户重点店员基本资料等等；
2、终端客户的拜访计划书：对A、B、C、D级客户的拜访时间表、拜访说词、拜访形式的标准等；
3、业务人员的拜访培训计划：涉及到区域经理对业务人员的业务管理等方面内容。
4、业务人员的目标考核书：是分解至业务人员的目标考核书，包括对业务人员的基本在岗管理和质量要求。
当这些费心的“磨刀”之事完毕，该去“砍柴”了，区域经理肩负的使命就是组织管理业务人员去不折不扣的执行到位。
至于如何保证执行力，区域经理要从两个方面下功夫。
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