岗位能力提升工作计划

时间：2024-07-12 08:00:27 工作计划我要投稿

岗位能力提升工作计划

　　时间就如同白驹过隙般的流逝，我们又将接触新的知识，学习新的技能，积累新的经验，是时候抽出时间写写计划了。什么样的计划才是好的计划呢？下面是小编帮大家整理的岗位能力提升工作计划，欢迎阅读与收藏。

岗位能力提升工作计划

岗位能力提升工作计划1

　　1998年11月M公司加入宝钢集团，形成了300万吨钢的综合生产能力，引入了宝钢现代化管理模式，推进着主辅分离和辅业改制.在宝钢实施新一轮发展战略中M公司进入推进科学发展新时期，致力于建设750万吨规模的绿色钢铁精品基地及其多元产业.自20xx年以来，在主动跟进M公司变革与发展的进程中，培训开发在正确体现公司发展的战略导向中，与时俱进地创新人才开发的策略与方法，逐步建立起基于公司技能操作、专业技术和管理业务三支人才队伍发展要求的培训开发体系.

　　一、技能操作人才的培训开发

　　针对新产线建设、新产品研发与新技术应用的要求，M公司为“建设一支具备精准操作能力的学习型、技术型技能人才队伍”，依据核心生产工艺流程对技能人才队伍建设的要求，制定了实施“713高技能人才开发工程”和“技能人才库建设”的规划.“713高技能人才开发工程”目的是有计划地增加技能操作人才的储备数量，优化人才队伍的等级结构和专业分布，初步建立一支满足公司发展要求的技能操作人才队伍，在此基础上建立“技能人才库”，培养关键技能专家及其后备.

　　1、实施“713高技能人才开发工程”

　　实施“713高技能人才开发工程”，力争在20xx年—20xx年三年里，培养出覆盖钢铁制造及其多元产业的专业工种的700名高级工、100名技师、30名高级技师.在实施“713高技能人才开发工程”中，M公司形成高技能人才开发策略并建立培训开发体系.

　　（1）建立基于工作绩效的技能人才评价体系

　　结合工作需要与岗位实际，按照工作业绩与两个维度制定公司技能操作岗位的绩效管理办法，做到人员、岗位、职责、利益四明确.在技能操作岗位绩效管理的基础上，建立起基于专业精准操作、现场问题解决和技术课题创新三个方面的高技能人才评价体系.

　　（2）开辟引领技能人才发展的通道

　　通过技能等级与岗位评聘分开制度，开辟了技能操作员工技能等级提升通道和岗位进阶聘任通道.在技能等级提升通道上，M公司为技能人才创设了“青年技术能手、技术能手、技能专家”等荣誉序列；在岗位进阶聘任通道上，M公司设置了“一般操作、主要操作、高级操作、首席操作”四个层次的岗位序列.

　　（3）形成培训与鉴定紧密结合的机制

　　为适应因引进先进的工艺和设备对员工岗位技能的`高要求，M公司在高技能人才培训和鉴定中，积极推进职业资格鉴定内容与岗位培训内容紧密结合，完善适应公司岗位技能实际要求的标准和规范；并以国家鉴定标准为依据、以公司工艺、技术和设备水平为基础开展专业学习、岗位操作，创新辅导等培训.

　　（4）开展职业技能岗位练兵与竞赛活动

　　通过开展职业技能竞赛活动，促进技能人才自主学习和岗位练兵，在技能竞赛中发现优秀、树立标杆、推进岗位培训.

　　经过三年努力，一支以技师和高级技师为核心、高级工为主体，技能水平高、工种配套、结构和分布合理，基本适应公司发展要求的高技能人才队伍初步形成.

　　2、建立《技能人才库》

　　20xx年M公司制定了《技能人才库管理办法》.根据战略产品和主体岗位（专业）两个维度建立了“技能人才库”（参见图一），为关键技能操作岗位提供人才储备，为具有发展潜力的、能够成为核心技能操作人才的员工指引发展方向，并实施中长期的培养、使用、流动管理策略，以充分激发技能人才改善绩效的潜在活力和学习发展的内在动力.公司依据不同岗位技能人才的胜任素质要求，与员工共同制定“一对一”的“订单式”、“个性化”学习发展计划，通过岗位轮换、任务实践、导师辅导、项目负责、跨界团队工作、自主学习等多种方式有计划地分年度实施.

　　二、专业技术人才的培训开发

　　1、新进大学生职业发展培养

　　M公司按照“全过程、递进式”和“全面培养、关注核心”的培养策略，建立起基于学习地图导航的职业发展培养计划.培养计划整合了岗位胜任能力要求、职业发展通道和公司学习资源，在新进大学生职业发展的每个关键节点上提供及时的学习指引和培训支撑.自20xx年以来有计划地实施了“起飞计划”.“起飞计划”包括两个阶段：雏鹰计划和飞鹰计划（参见图二）.

　　（1）第一阶段雏鹰计划

　　20xx年M公司制定《新进大学生职业发展培养管理办法》，启动雏鹰计划.雏鹰计划关注全体新进大学生的职业发展培养，旨在加速新进大学生员工的成长步伐，尽快将新进员工培养成为胜任岗位要求、独当一面的有用之才.雏鹰计划建立了“两年期五模块通用培养模式”，即入司培训、岗位认知、专业实习、工作文化、岗位锻炼，采用脱产集中培训、现场岗位培训、岗位实践历练、专业伙伴计划、柔性自主学习、职业发展辅导等方式，有效地促进了新进员工的职业发展.

　　（2）第二阶段飞鹰计划

　　20xx年公司启动飞鹰计划.飞鹰计划采取滚动选拔、滚动实施的方式，兼顾公司核心生产工艺、设备、技术，侧重有一定潜质的高学历员工，用2至3年的时间将其培养成为各类关键岗位的继任者和后备人才.飞鹰计划在人才开发和培养环节，体现认知深化和实践能力递进式提升的不同要求，以“专业技能、职业素养、综合实践、团队能力、成熟心智”等核心要素为培养目标，针对潜质人才在公司发展中成长的个人化要求，一对一地制定三年培养计划.该计划通过为参加“飞鹰计划”的潜质人才配置导师或教练，安排参与公司科研课题、技改或建设项目和轮岗工作历练，有针对性地进行专项+特色的培养.

　　2、领军型技术专家人才开发

　　随着M公司推进钢铁精品基地建设的进程，20xx年公司提出“建设具有自主创新能力的行业技术领军人才队伍”的目标.

　　（1）领军型技术专家开发目标

　　在专业技术人才存量中公司已拥有一些基本具有自主创新能力、跨部门工作经历的区域性复合型技术（后备）人才，但总体数量较少，与“行业领军”的目标尚有很大差距.针对这样的现状，公司启动了“战略产品+核心产品”和“主生产单元+主生产线+重点区域”的领军人才培养计划，致力于培养具有“一业特专、全面视野”特质的领军人才队伍.

　　（2）领军型技术专家开发策略

　　根据公司战略产品、核心产品，综合考虑主生产单元、主生产线和重点区域，依据重要性、紧急程度两个维度，以“工艺、生产、研发”三环节跨部门流动培养为主要方式，以科研项目、技术难题攻关为载体，通过实施“三年提升专项计划”、“专业人伙伴计划”和“全流程工程师培养计划”，逐步改善了核心人才的整体布局，优化了核心人才的专业结构，增强了核心人才的领军效能.

　　三、管理业务人才的培训开发

　　为建设一支职业化、专业化的管理业务人才队伍，不断提升各职能业务管理人员的综合能力，在全面人力资本分析的基础上，20xx年M公司启动实施了“职能业务管理系统能力提升计划”（参见图三）.

　　1、职能业务管理素质能力要求

　　职能业务管理系统能力提升计划涵盖了工程建设、销售、采购、人力资源、战略规划、财务、安全、行政管理、能源、环保等全部专业管理领域.

　　计划依据本专业系统的人力资本分析，确立了本专业的基础管理知识、专业技能、工作经历、职业资格、外语水平等“五要素”素质能力要求.

　　2、职能业务管理能力提升策略

　　建立“统筹的、互动的、流动的、人人参与的”人才培养机制，搭建“多元的、柔性的、专业化的、复合型的”人才培养平台，制定“循序渐进的、可持续的、合理的”能力提升计划.根据这个总体要求，分别制定各专业管理系统的能力提升方案，并依此与员工共同制定个人能力素质提升计划.职能业务管理系统能力提升计划，强调职业资格持有率，力求通过三年时间，使持有全球或全国通行的职业资格证书的职能业务管理人才人数达到75%及以上.

　　人才开发是企业人力资本增值的重要途径，也是企业与时俱进地提升竞争力的人才基础.在M公司实施基于技能操作、专业技术和管理业务三支人才队伍发展要求的培训开发工作实践中，我们逐步形成了以下四点基本认识：

　　第一，企业的培训开发工作必须适应企业在各个发展阶段推进管理改善、技术创新和市场竞争力提升的要求，这是实施人才开发工作的战略导向.

　　第二，企业的人才开发必须建立与完善基于岗位胜任素质和工作绩效要求的培训开发体系，这是实施人才开发工作的运作基础.

岗位能力提升工作计划2

　　一、引言

　　企业结合发展需要，规划设计合理的职业路径，为员工职业生涯提供规划指导，引导发掘员工的职业目标、动机和兴趣，最大限度提高员工工作热情和对企业的忠诚度；员工结合企业提供的职业路径，寻找适合自己的职业目标，通过不断的自我挖掘、自我发现、自我提升等一系列自我管理，最终实现职业生涯的自我实现.可见，既满足企业发展需求，又满足员工自我发展需求的职业生涯路径，将有效促进企业与员工共同发展.

　　二、实践背景

　　1、行业基本情况

　　呼入型呼叫中心，主要以语音形式被动服务客户的查询、咨询、受理、报障、投诉等诉求，主要运营指标有服务水平、客户满意度、一次解决率等；主要成本支出为人力资源成本.

　　2、本案例的人力资源现状

　　大部分员工为80、90后，女性居多；喜欢快乐的工作环境氛围，不喜欢枯燥呆板的工作模式；强调自我，喜欢“我的事情，我做主”，需要有存在感和自由感；无法长时间坚守客服代表岗位，一般三年左右有职业发展诉求；“三期”后大多选择离职转行业，无法承受轮班；全年流失率约为30—40%；招聘成本、培训成本高居不下.

　　三、实践方案

　　本文的职业生涯路径设计，是基于对企业愿景的深入剖析、生产运营流程的深度设计、岗位体系的合理规划，通过开发多重职业通道，规划多样职业生涯，制定一系列职业发展规范、细则和程序，进而实现职业路径图的设计.

　　1、企业愿景与运营设计

　　呼入型呼叫中心，往往以客户满意度作为核心运营指标，以服务口碑作为企业可持续发展的核心竞争力.因而客服代表的服务能力，成为呼入型呼叫中心常抓不懈的落脚点.

　　以现场班组为最小运营单元，将培训师与质检师直接挂靠班组，与班长共同提升客服代表解决问题的能力.由传统的大幅度、粗犷的指标管理，划小为小幅度、精细的人员管理，此举不仅提高管理资源的投入产出率，而且客服代表能力提升周期大大缩短.

　　2、岗位设置与等级分布

　　经过岗位价值评估后，将专业序列岗位和管理序列岗位差异化分布.其中，专业序列岗位中关键岗位、一般岗位进行差异化分布.基于岗位等级分布设计，结合运营设计要求，明确各岗位间的'上下游、传递反馈关系及生产产出物.

　　3、职业通道与职业路径

　　呼叫中心设置专业和管理两类基本的发展通道，设置动态评定和空缺岗位竞聘两种发展方式.员工既可通过本岗位由低到高等级的晋升以实现纵向发展，也可通过不同岗位间相同等级变动或由低到高等级晋升实现横向发展.其中，动态评定，仅适用于专业通道中本岗位纵向发展，按固定周期组织实施；空缺岗位竞聘，根据年度岗位编制计划，结合人岗匹配情况，不定期开展.动态评定和空缺岗位竞聘，主要根据岗位素质模型，差异化的使用定量指标和定性指标.

　　岗位动态管理，以岗位说明书为基础，不符合岗位要求或KPI不达标时，对专业序列岗位进行下降等级，对管理序列岗位进行专项帮扶.经下降等级或专项帮扶仍然不能胜任的，岗位解除聘任.经下岗培训后，根据个人能力与意愿在其他空缺岗位上通过竞聘实现上岗.

　　基于以上基本规则，设计职业发展基本路径图，示例如下：

　　4、基本程序

　　一般地，基本程序分为事前、事中、事后三类主要程序.其中，事前程序包括实施方案的制定与宣贯、定量数据的提取与公示；事中程序包括数据结果公示与修正、评定结果公示与反馈、确定评定结果；事后程序包括岗位调动、岗位聘任、岗位帮扶等.

　　四、实践效果

　　自实践至今，已满3年.从经济效益、管理效益、社会效益三方面均取得较好成绩.

　　经济效益层面，客服代表流失率显著降低，节省招聘成本、培训成本；员工自我管理能力大大提升，工时利用率提高，适当减少人员配给量，降低成本投入.

岗位能力提升工作计划3

　　职业生涯管理可以从个人和组织两个角度理解。从个人角度讲，职业生涯管理就是一个对自己所要从事的职业、要去的工作组织、在职业发展上要达到的高度等做出规划和设计，并为实现自己的职业目标而积累知识、开发技能的过程。从组织的角度讲，是组织在结合自身发展的基础上，为员工的职业生涯管理搭建一座桥梁，既保证组织目标的实现，又有利于员工的职业生涯发展顺畅。本文从着重从组织的角度出发，进行了建筑施工企业职业生涯管理计划设计。

　　一、本文提出的重要概念

　　1、超标准目标

　　超标准目标指在现有的管理和技术状态下，在现有的人员状况下，按照正常情况推进一项工作，无法完成，但通过改进管理方法或者提高技术水平可以实现的目标。

　　2、岗位贡献价值

　　岗位贡献价值是指在某一岗位工作的员工，受自身职业能力和态度、动机、兴趣等人格特征等多种因素的影响，在履行该岗位职责时，形成的结果的价值大小。不同的人对同一岗位的岗位贡献价值会有所不同，同一个人不同的职业阶段对同一岗位的岗位贡献价值会有所不同。

　　3、晋升系数和工资增长系数晋升系数指员工未来获得职位晋升的可能性大小。

　　工资增长系数指员工未来获得工资增长的可能性大小。一方面，当完成了超标准目标，通过对实现的目标进行评价，对评价的结果行进分析，从而得到一定的晋升系数和工资增长系数；另一方面，通过对员工岗位贡献价值进行评价，如果岗位价值增加，即可获得一定的晋升系数和工资增长系数。

　　二、建筑施工企业职业生涯通道设计

　　职业生涯通道是指组织为内部员工设计的自我认知、成长和晋升的管理方案。职业生涯通道设计指明了组织内员工可能的发展方向及发展机会，组织内每一个员工都可能沿着本组织的发展通道变换工作岗位。

　　1、职业生涯通道的构成原则

　　（1）符合职业工作的特点。职业生涯通道的职业变动路线，一般情况下应符合职业工作的特点，即向与前一职业工作相近的方向运动。

　　（2）减少职业瓶颈现象的出现。职业瓶颈是指由于职业通道的路线不畅通，最终太多的职业工作都向某一个或几个职业工作运动，造成绝大多数人员的职业生涯停滞，少数人的职业生涯得以发展。

　　（3）职业生涯通道可以出现回归。当员工在职业生涯通道的某一路线上出现明显不适应的情况时，可以从某一起点重新选择通道路线。

　　（4）多重路线与单一路线结合。职业生涯通道中，职业路线中间既有经过多次回归的，也有完全直线运行的，通过多种方式到达下一职业层次。

　　2、建筑施工企业岗位归类

　　（1）管理类岗位。企业的总经理、副总经理、总师、副总师；基层单位的项目经理、项目总工、副经理；党委（支部）书记、副书记；企业机关处长（主任）、副处长（副主任）；企业机关业务部门中不担任领导职务但履行管理职能的岗位，基层单位的栋号经理、副经理、部门领导，基层单位中不担任管理职务的办公室、财务、劳资、党务等岗位。

　　（2）技术类岗位。基层单位中不担任管理职务的专业技术岗位和施工员、质检员、试验员、测量员、资料员、预算员、安全员、材料员及相应主管等。

　　（3）操作类岗位。瓦工、木工、抹灰工、钢筋工、架子工、电焊工、气焊工、建筑油漆工、通风工、仓库保管工、物资进货工、混凝土工、建材试验工、安装起重工、电工、水暖工、汽车驾驶员、起重机驾驶员、塔式起重机驾驶员、中小型建筑机械操纵工、工程机械修理工、汽车维修工、车工、铆工、带锯工、木材干燥工、铲运机操作工、纤维板成型工、热力司炉工、锅炉水质化验工、测量放线工、卫生员、消防员等。

　　3、职业生涯通道路线

　　第一类，管理类岗位内部通道；

　　第二类，技术类岗位内部通道；

　　第三类，操作类岗位内部通道；

　　第四类，由技术类到管理类通道；

　　第五类，由管理类到技术类通道；

　　第六类：由操作类到技术类通道。

　　4、职业生涯通道选择方式

　　（1）职务晋升。职务晋升的职业生涯通道选择是比较传统而常见的方式，是指晋升到管理职务岗位或提升管理职务获得职业生涯发展，是第一类、第四类通道路线中主要的选择方式。该种方式对员工的激励较大，但是容易形成职业瓶颈，对没有得到晋升的人工作热情会受到挫伤。

　　（2）岗位轮换。岗位轮换是指通过调换到工作内容不同的新的工作岗位上工作。在每类职业生涯通道路线上，都会有该种情况的出现。岗位轮换的职业生涯通道线路，一是由于在原岗位工作时间较长，失去兴趣，工作效率、质量降低；二是由于组织发展需要，临时调换工作；三是由于原岗位不适合个人的发展，需要调整到更适合个人的岗位上；四是由于个人职业发展目标需要获取多个岗位的工作经验。其中，后两种原因的岗位轮换对组织和个人均有利，前两种原因一般对组织和个人都是有害的。

　　（3）岗位晋级。岗位晋级是指停留在一个岗位上工作，工作基本内容不变，但通过不断学习、创新，获取个人能力的不断进步，取得更好的工作成绩和个人成果，并获得岗位级别的提升，得到更高的报酬。它有利于培养专家型人才，有利于稳定人员队伍，主要在第一、二、三类职业生涯通道路线中出现。该种方式是解决职业瓶颈的重要方法。

　　（4）岗位兼职。岗位兼职是指一名员工同时在两个或两个以上的岗位上工作。该种方式是通过增加工作内容的方法，让员工承担更多的工作任务和职责，以增加其工作积极性。但容易造成工作质量不高，业务技术水平不精。

　　三、基于职业能力和人格特征改进的自我认知、调整、培训计划

　　1、职业能力自我认知及调整

　　职业能力是指与职业活动相关的能力，每一类职业活动都要求一定的能力组合，只有具备这种能力组合，才能很好地胜任这种职业。它受天生基础素质、知识和技能、教育程度、工作实践、勤奋等因素的影响。一般职业能力包括：语言口头表达能力、语言书面表达能力、数量计算能力、逻辑推理能力、知觉能力、综合分析能力、动作协调能力等方面。由于个人成长过程及环境的不同，职业能力会有所倾向。这种倾向一般不容易改变，但可以通过其外在的培训改进。从事某一专业的特殊职业能力指对某一专业工作的专业知识和技能的要求，员工可以通过学习获得。外在职业能力是从事专业工作的一些特殊要求，如沟通能力、交往能力、组织能力、协调能力、有效运用时间能力、工作习惯、服从性、合作能力等，可以通过自我约束、调整来改进。员工一方面应该根据个人选择的职业生涯通道的特点，确定对哪个方面的职业能力要求较高，并认知自己在这方面的倾向程度；另一方面应该根据职业能力倾向对个人选择的职业生涯通道做出必要的调整。

　　2、人格特征自我认知及调整

　　人格特征是一个人稳定的、习惯化的思维方式和行为风格，它贯穿于一个人的整个心理过程，是一个人独特性的整体反应。人格特征在一定程度上决定了个体适合什么样的工作以及可能取得的成就。它包括兴趣、价值观（动机、需求、态度）、性格等。

　　（1）职业兴趣认知及调整。职业兴趣是指人们对某类专业或工作所报的积极态度，不同的人对于同一职业可能抱积极的`态度，或者抱消极的态度，或者抱无所谓的态度；同一个人对不同的职业可能抱积极的态度，或者抱消极的态度，或者抱无所谓的态度。任何人的职业情趣不是与生俱来的，而是以一定的素质为前提，在生活实践过程中逐步发生和发展起来的。常见的职业兴趣一般包括许多方面，在企业职业生涯通道中，可以反映为喜欢技术类、管理类或操作类中的某一些岗位工作等。员工既要根据自己的职业兴趣选择职业生涯通道，又要在职业生涯发展中，积累职业知识，拓展职业兴趣。

　　（2）职业价值观认知及调整。价值观是指个人对客观事物（包括人、物、事）及自己行为结果的意义、作用、效果和重要性的总体评价，是推动并指引一个人做出决定和采取行动的原则、标准。而职业价值观反映了人们从工作中获得奖励、报酬、晋升、社会地位、成就感、权利控制、社会交往、轻松舒适、人际关系等方面的不同偏好。员工要学会树立积极的价值观，根据职业生涯目标适时调整自己的价值观，并在职业生涯发展中体现。

　　（3）自我性格认知及调整。性格是一个人在个体生活过程中所形成的对现实稳固的态度以及与之相应的行为方式。良好的性格，有利于职业生涯的发展，不良的性格，会阻碍职业生涯的发展。一般来说，乐观、开朗、积极向上、有责任感、认真、乐于团结协作等属于积极的性格，具有这类性格特点的人容易获得职业发展的更大成功。3、自我培训自我培训，就是员工在对个人的职业能力、人格特征有明确认识后，有意识地进行改善。改善的方式一方面是通过自我控制、调整，另一方面是主观上制定一定的计划，不断强化练习，使个人职业能力、人格特征向有利于职业生涯的方向发展。自我培训的内容往往是组织通过外在培训无法对其产生影响的方面，所以员工必须学会自我培训，从而促进个人职业生涯的发展。

　　四、基于职业技能提升和工作业绩改进的专业培训计划

　　1、培训需求分析

　　培训需求分析就是判断是否需要培训以及培训哪些内容的一种活动。基于职业技能提升和工作业绩改进的知识培训计划，需求分析主要来自于员工的日常工作，一方面，通过主管人员或同事的观察、座谈，以及有关的日常工作记录；另一方面，通过员工的自我认知，确定职业能力的欠缺或对未来职业能力提升的愿望，来确定员工的培训需求。

　　2、培训需求的主要内容

　　(1)专业知识或技能。一方面是与岗位相关的某一专业领域方面的知识，即理论知识；另一方面是从事岗位工作须具备的一些基本或特殊技能，即实际操作能力。当员工缺少这些专业知识或技能时，就不能满足工作要求，不能很好地胜任岗位工作。

　　(2)辅非操作性技能。是与工作本身并没有直接关系，但对工作的开展的效果却产生一定影响的技能，如沟通能力、交往能力、组织能力、协调能力、有效运用时间能力、工作习惯、服从性等。

　　(3)管理技能。指作为中高层管理人员，特别是高层管理人员，有效制定战略规划、制定经营策略、制定政策、有效决策、计划规划等能力。

　　3、培训计划制定与实施

　　(1)收集汇总培训需求信息。指按照培训的内容、培训需求的岗位进行分类，对属于相同培训内容的归为一类，按照岗位的类别进行排序。

　　(2)培训层次识别。指对汇总分类的培训需求信息，按照内容进行识别，确定在哪个层次进行培训。第一层次是在基层单位、处（室）由其自行组织培训；第二层次是在企业由人力资源部门统一组织培训。

　　(3)制定培训计划与实施。由培训确定的层次相关单位、部门根据培训需求的内容，制定培训计划。在第一层次的一般制定内训计划，通过部门内部人员相互指导、训练、学习的方式进行培训；在第二层次的由人力资源部门协调有关内部或外部单位，制定计划并组织实施。

　　4、培训的方法

　　培训常用的方法一般包括讲座法、视听技术学习、专项训练法、行为矫正法、讨论法等。

　　5、培训效果评价

　　培训效果评价即对培训的完成情况进行评价，主要包括培训内容是否按计划完成、受训员工实际接受程度如何、培训后员工有哪些变化、培训师资的水平与质量如何、培训中有哪些成功与失败之处、需要如何改进等。培训效果评价常用的简单方法包括受训者在培训课程结束时填写评价表、受训者培训结束后参加考试测验、培训结束时受训者回顾自己的学习目标是否实现、受训者在培训结束后书写个人体会、观察受训者在培训后新技能或新知识的使用情况、受训者在培训后的一些工作指标的变化情况等。

　　五、基于晋升系数的晋升计划和奖励计划

　　1、晋升系数的数值与个人晋升系数

　　晋升系数的数值为大于等于0小于等于1的任一小数或整数，小数位数不限。一方面，员工每完成一项超标准目标，与以前设定目标内容不同时，获得一次晋升系数，内容相同时，目标提高则晋升系数增加，不重新获得晋升系数；另一方面，员工岗位贡献价值增加时，与以前评价内容不同时，获得一次晋升系数，相同内容时，原获得的晋升系数增加，不重新获得晋升系数。员工待岗期间，不计算晋升系数。个人晋升系数指个人在一定时间段内获得的某个岗位上的晋升系数之和。当员工平调至完全不同的工作岗位时，新岗位上的个人晋升系数从零开始重新计算，原岗位上的晋升系数保留。当员工获得晋升时，晋升后岗位上的个人晋升系数从零开始重新计算，原岗位上的晋升系数保留。当员工在一个岗位上由于个人原因，工作上出现不可挽回的严重错误时，在该岗位上的晋升系数归零。员工触犯国家法律法规，出现严重后果或造成不良影响的，一切个人晋升系数归零。

　　2、超标准目标

　　(1)超标准目标的类别。包括定性类和定量类目标，定性类目标主要从工作结果的衡量标准上反映出来，如要达到市、省、行业级、国家或其它类别标准等；定量类目标主要从工作结果的经济效益或效率上衡量，即要增加多少利润、材料利用率、事故率等。

　　(2)超标准目标的确定。在每项工作或阶段性工作开始前，可以根据工作特点，按照员工自愿的原则，由所在基层单位或部门与员工制定初步超标准目标，在经由企业审批后，作为员工超标准目标执行。

　　(3)晋升系数计算。超标准目标计算晋升系数按照相对法确定。企业第一例超标准目标完成者晋升系数定为0、1，从第二个开始，按照相对第前面已完成目标的重要程度的大小确定，具体办法为：第一个值为a1(值为0、1)，第二个值为a2，以后为a3、a4、a5an,则在[0，1]区间上分出n+1个区间(n≥1)，那么an+1的计算方法是先根据目标重要程度确定落在哪个区间上，将该区间10等分（出现11个点,10个区间），最后估算确定落在哪个点或区间上，如果是点则点值即是晋升系数值,如果落在区间上那么继续用上述办法循环计算。

　　3、岗位贡献价值的数值

　　岗位贡献价值的数值为大于等于0任一小数或整数，小数位数不限。当员工未设定超标准目标时，但在工作中采用了新技术、新方法，取得可以评估的效果或经济效益时，经企业评价审核，可以获得岗位贡献价值增加；当员工通过参加社会考试获得与岗位工作相关的证书时，可以获得岗位贡献价值增加；当员工在同一岗位上工作年限增加时，可以获得岗位贡献价值增加，但增量较少。员工平调至完全不同的工作岗位上时，在新岗位上的岗位贡献价值从零开始重新计算，原岗位的岗位贡献价值保留；员工获得晋升时，在新岗位上的岗位贡献价值从零开始重新计算，原岗位的岗位贡献价值保留；当员工在一个岗位上由于个人原因，工作上出现不可挽回的严重错误时，在该岗位上的岗位贡献价值冻结1-3年，即1-3年内不因任何原因而增加，同时1-3年内不得用于晋升系数和工资增长系数的计算。岗位贡献价值增量的计算方法为：增量值为大于等于0小于等于1的任一小数或整数，小数位数不限；当由于完成工作或考取证书获取增量值时与超标准目标法计算晋升系数的计算方法相同，由于工作年限增加按照(工作年限÷35)计算，工作年限以年为单位，工作年限和最终结果均保留3位小数，四舍五入。通过岗位贡献价值获取晋升系数时，按照直接转换法，即晋升系数等于岗位贡献价值增量。

　　4、晋升计划与奖励计划

　　晋升系数是员工职业生涯选择中，在管理类岗位通道向上发展的重要参考依据之一。企业在出现职务岗位空缺时，对满足岗位任职条件的候选人，基本条件相同时,个人晋升系数数值较大者获得优先晋升。员工完成超标准目标，在获得晋升系数的同时，可以获得一定的奖金。奖励的依据是：定性目标根据目标的重要程度和完成情况确定；定量目标根据完成目标数量的大小确定，如果是净利润率提高或成本降低的，提高部分或降低部分的60%奖励给完成者。

　　六、基于工资增长系数的增资计划

　　1、工资增长系数计算

　　工资增长系数数值为大于等于0小于等于1的任一小数或整数，小数位数不限。在数值上它与晋升系数完全相等，即获得晋升系数同时获得相等数量的工资增长系数，获得晋升系数增加值的同时获得相等数量的工资增长系数增加值。个人工资增长系数指个人在一定时间段内获得的某个岗位上的工资增长系数之和。在数值上与个人晋升系数完全相等，变化完全相同。

　　2、增资计划

　　企业每年年底对员工的个人工资增长系数进行折算，折算主要是依据个人的岗位工资、个人工资增长系数、全体在岗/待岗员工的工资增长系数、企业的利润盈余等，折算的结果作为次年的月系数工资。具体算法为：假设企业的利润盈余中可用于次年系数工资数额为P，全体在岗/待岗员工的工资增长系数和为N,员工个人的工资增长系数为n,则员工的个人系数工资W为：系数工资独立于岗位工资，按月发放。员工获得晋升，则不再享受在原岗位上的系数工资。待岗人员不享受系数工资。员工岗位发生变化，将按照相对值的方法重新核定系数工资。员工获得系数工资，工作标准必须提高，不能低于实现的超标准目标的标准水平，不得低于获得岗位贡献价值增加时的标准水平。如果工作标准降低，晋升系数和工资系数都按比例降低，系数工资降低调整。

岗位能力提升工作计划4

　　有的放矢建立素质模型

　　天音通信目前共有办事处经理117人，在天音的供职时间平均达4年，任现职时间平均达1.5年.其中，任现职半年以内、一年半以内、一年半以上的比例各为三分之一左右，储备比例为三比一.在多次人力盘点及能力评估中（主要依据素质模型及岗位考核指标，通过360度反馈、述职评估和专项测评工具三种手段进行评估），我们发现办事处经理胜任力可以分为三个层次.

　　新任职办事处经理

　　新任职办事处经理一般是办事处业务骨干，或来自分公司业务管理部门，他们在业务上是办事处的标兵，有小型销售团队的管理经验，客户管理能力和小区域业务管理能力过硬，但对于管理者角色认知及较大规模团队管理的能力明显不足.同时，对公司战略及组织的理解缺乏深度.

　　发展期办事处经理

　　这批人一般在经历了办事处初级管理培训，并在实际工作中接受了更多辅导之后，对岗位职责、公司组织系统均有了更为全面、深入的理解，区域营销专业能力也进一步得到提升.

　　在工作方法上，他们从前期较为直接地参与具体业务，转变为更善于通过发挥组织效能提升业绩指标，但他们仍会碰到团队及业务管理问题.

　　成熟期办事处经理

　　他们已经掌握了系统的管理理论并有了较多的管理实践，部分形成了稳定的管理风格，并能适应不同特征的团队.业绩已不再是大多数人的重点压力，他们更善于在工作中对自身能力进行检讨.在此期间，根据组织需要及个人规划，他们会被安排办事处轮调、跨岗位历炼以及进入更高职位的储备梯队.

　　根据办事处经理的不同层次，有针对性地实施培训，以弥补其能力的不足，就显得格外重要.为此，我们建立了办事处经理的能力素质模型（见图表1）.对照每个人的实际情况，就能找出其短缺的能力，以此为根据，进行补差培训.

　　循序渐进四步打造“全能”管理者

　　办事处经理一职作为公司关键的业务管理岗位，既需要有称职的人来胜任，完成公司大部分的业绩指标，又被作为向更高级管理岗位输送人才的重要储备库.由于公司业务高速发展，各级管理岗位对人才的需求较大，这就要求办事处经理培养周期要短，同时兼顾能力的提升及发展，并在培训项目中包含公司战略落地及关键绩效指标改善等内容.

　　基于这一现实，我们结合公司人才梯队规划，根据培养对象所处的不同阶段及能力表现差异，进行了针对性的培养.“办事处经理培养项目”共分四个阶段：储备期、新任期、发展期、成熟期（见图表2）.储备期培训由分公司负责实施，后三阶段由总部培训发展部组织实施.

　　第一阶段：储备期

　　公司对办事处经理按三比一进行储备，即每一个办事处经理岗位，确定三名后备人员进行培养.培训主题为“骨干员工管理发展”.学习内容为基础管理、业务管理，同时明确大家的职业规划，为进入新的管理岗位做准备.学员要学习公司组织策略介绍、基础管理技能、市场调研与分析、区域渠道与终端管理、问题分析与解决等课程.通过这些知识与技能的学习，不仅提高了员工的管理能力，对员工本岗位的业绩提升也有很大帮助，并且增强了大家持续自我提升的使命感.

　　培训主要由分公司负责实施，采取跨区调配内部讲师、封闭式课堂学习的方式.培训考核方式为笔试与上级评估相结合.

　　第二阶段：新任期

　　办事处经理到任半年内属于新任期，这一阶段也是办事处经理培养的关键时期.由于新岗位具有很强的挑战性，发展顺利的员工在技能和业绩方面会迅速提升，但也会有员工遇到较大困难.这一时期，需要全面关注员工的心态、技能与业绩.

　　新任办事处经理培训项目的实施采取封闭课堂培训、标杆办事处实践体验、行动学习计划等方式，通过上级一对一辅导得出能力发展计划四种方式.

　　课堂培训

　　课堂培训为期三天，学习内容为组织及战略宣导模块、岗位业务专业知识模块、初级管理技能模块三个部分.

　　公司战略宣导及组织体系介绍由包括CEO在内的公司高管亲自授课.岗位业务专业知识模块涵盖了公司全部核心业务模块内容，包括运营商管理、品牌产品运作、大客户管理，以及年度最重要的.品牌操作深度探讨、年度优秀办事处管理经验分享等.

　　标杆办事处实践体验

　　公司每年会以大区为单位综合评出“优秀办事处”，这些办事处在业绩、市场结构、客户管理、内部团队管理等方面均属标杆.各大区每半年组织一次标杆办事处学习活动，新任办事处经理到大区内的优秀办事处进行各级市场走访、客户交流、听取办事处经理汇报、参加办事处例会等.活动结束，学员向直接主管（分公司总经理）及大区总监提交学习报告.

　　为期一周的实践体验，会让新任办事处经理对管理优良的办事处有更直接的了解，学到更多成功的管理实践方法，增进和其他新老办事处经理的联系.这不仅增长了技能，也大大增强了新任者的信心.

　　行动学习计划

　　为期两个月的行动学习计划，是为了促进学员在工作中应用学习到的技能，更好地实现能力的转化而设，同时也能促进学员所管理的办事处关键业绩指标.

　　结合公司年度战略重点，选择适当的业绩指标，策划专门项目，设定过程性及结果考核指标，让学员在上级业务领导的辅导下实施.通过对学员实施过程及结果的跟踪，评估学员能否学以致用，以及对技能的掌握情况.

　　能力发展计划

　　三个月为一个周期的能力发展计划，其具体实施方式是——培训发展部提供指引及工具，由学员与直接主管通过能力评估数据进行沟通，就下阶段要提升的能力目标达成共识，共同制定行动计划.同时，在实施周期内，设立专门的一对一辅导时间.此环节将由培训发展部和分公司HR辅助学员完成，之后由学员和直接主管共同进行评估.

　　这一阶段结束后，从新一轮的述职评估能看出该期新任职经理的能力提升状况，多数学员的胜任力会大幅提升.对个别胜任力仍有较大差距的办事处经理，公司会采取其他措施进行培养或实施调岗历炼.

　　第三阶段：发展期

　　对任职半年到一年半的办事处经理，公司实施“办事处经理特训营”培训.培训方式为课堂学习、岗位辅导及行动学习计划.

　　课堂学习

　　课堂学习为期三天，培训目标由战略落地、绩效改善、管理能力强化三块组成.学习主题模块仍由战略宣导、关键业务技能、重点管理技能三方面组成.

　　战略宣导与关键业务技能课程紧密结合，让学员理解本阶段公司的战略重点、经营策略，并通过营销技能课程与公司最佳实践案例研讨等形式，提升学员对公司战略理解的一致性和深度，并增强学员解决办事处关键业务问题的能力.

　　岗位辅导

　　岗位辅导一般持续三个月，由HR协助，学员与其直接主管进行实施与评估.

　　行动学习计划

　　该阶段的行动学习计划设计的思想和形式，与新任期的办事处经理行动学习计划相同，学员通过对重点绩效项目的实施开展学习.

　　学习结束后，公司仍会通过新一轮的述职评估分析学员的胜任力及发展潜力，多数学员的胜任力会趋于稳定，而发展潜力则出现较大差异，这一结果会应用于下阶段对学员的培养并影响组织任用决策.

　　第四阶段：成熟期

　　针对成功任职两年的办事处经理，公司安排了为期三天的课堂培训和行动学习计划，即“办事处经理管理能力发展培训”，其主要目标是管理能力发展与绩效改善，最终的项目评估以述职评估会的形式开展.

　　本阶段的课堂学习主要由战略理解和中级管理技能两门课组成，时间分配比例为一比二.分别由公司业务部门高管和外部专家授课.对进入更高级别干部梯队的办事处经理，公司安排了行动学习计划，让其参与公司级别的专项项目.通过参与项目实施，增强其对公司战略及运营的理解，并进一步拓展团队管理能力.

　　五项措施为人才培养保驾护航

　　办事处经理培养项目是天音公司最重要的人才培养项目之一，培训目标多、参与部门多、学习设计复杂，因此，组织保障对项目的成功实施尤为关键.公司主要从五个方面为人才培养保驾护航：

　　第一，公司高管高度支持及深度参与.一直以来，在公司年度经营会议中，该项目的负责人都会将进展情况直接向CEO汇报.各级高管包括COO、副总裁、各大区总监均参与项目方案设计.在项目启动之初，副总裁还会召集全体项目组成员参加项目启动会、实施前的准备工作检查会等.

　　第二，组织有力的项目小组.该项目除设立执行项目经理外，培训总监亲自担任项目组长，保障了项目工作的沟通及推动效率.

　　第三，对项目相关成员进行充分沟通、培训.项目组为满足各班次的组织需求，针对负责人、学员、内部讲师分别设计了“办事处经理培训现场实施指引”、“办事处经理培训学员学习指引”、“办事处经理培训内部讲师工作指引”等工具，并通过邮件、视频会议等方式，让参与项目的全体成员明确职责与分工，保障了项目工作协调、高效地开展.

　　第四，制度保障.为了进一步提高办事处经理培养计划的实施效果，激发学员的学习积极性，从20xx年起，公司特意在员工职业发展路径中强调了办事处经理岗位的重要性，提高对办事处经理岗位的任命资格，并将办事处经理岗位的任职经历及胜任力评估作为向更高级管理岗位，即“分公司总经理”晋升的必经岗位（见图表3）.这一措施，给予了该项目更强有力的制度保障.

　　第五，过程跟踪、及时改进.由培训发展部的项目经理统筹、总部人员组成检查小组，通过现场、电话、邮件、评估报告分析等方式对项目各个环节进行过程跟踪，积极预见并及时解决实施过程中的问题.

　　从20xx年开始，办事处经理培训项目为响应公司战略变革而应运而生.在经历数年的持续完善后，该项目不仅为公司培养了大批合格人才，满足了管理岗位的人才需求，也有效支持了公司年度经营战略落地，对办事处绩效的改善起到了重要作用.同时，公司各级培训组织在人才评估、制定能力发展方案、提高培训课程的有效性、完善课程体系、培训组织与实施管理、培训评估等方面的专业能力也获得了明显提高，成为公司内部“培训支持战略”理念的实践典范.

岗位能力提升工作计划5

　　1、企业职工培训只重数量，不重质量，大多培训流于形式

　　培训流于形式，走过场，只强调培训人数和全员培训率，而不注重培训效果的现象在中国企业中可以说是一个泛泛的现象.前些年大多数企业，各种培训工作存在重数量、走形式的现象，可以说是在机械地跟着上级公司的年度计划和公司年度计划走.每年要送出各类外出培训（包括各种资格、适应性培训），其中有些培训纯粹是为了完成上级公司的指令性计划，企业没有主动权，根本不能达到按需培训的目的.所培训的内容大多侧重于知识拓宽和技能增长，没有注重能力（包括学习能力、动手能力、表达能力和组织协调能力等）的培养.

　　2、企业领导不重视培训，培训计划性和针对性不强

　　有些企业高层认为培训只会增加企业的成本，对于一些培训存在应付上级公司的心理，同时也担心，企业掏钱培养员工，会使员工跳槽造成人才流失；有些企业还存在培训计划性和针对性不强的问题，培训前没有进行培训需求调查和分析，没有同企业发展目标和员工需求有效结合起来，致使培训内容与实际工作脱节.

　　3、教育培训配套制度不健全

　　有些企业没有建立教育培训配套制度，对培训只重形式不关心结果，没有对培训效果进行考核、评估，没有将员工的培训结果与其岗位晋升、薪酬待遇，以及职业发展有效结合起来，使广大员工缺乏学习和自我提升的动力.那么究竟企业教育培训怎样才能发挥“鼓风机”、“充电器”的作用呢？笔者认为应从培训计划的制定、实施、考核、使用等几方面予以解决.

　　二、将企业发展目标与教育培训有效结合起来，建立企业培训计划体系

　　1、与企业发展战略相结合

　　制定企业培训计划，必须要和企业的发展目标结合，通过企业总体发展目标，可以确定企业对人力资源需求计划，从而确定培训的近期计划和中长期计划，使得培训符合企业的发展.

　　2、与员工岗位规范相结合

　　在制定培训计划前，要进行充分地进行培训需求调查、分析，根据岗位职责和规范，调查各个岗位的员工要达到理想的工作业绩所必须掌握的知识和技能，然后对调查结果进行整理分析，从而制定出符合员工职业发展和企业自身发展需求的切实可行的培训计划.

　　3、与企业现有人员结构相结合企业现有人员结构和层次分析不仅是企业调整人才结构，培养人才梯队的关键一环，而且也是企业制定人才需求计划的基础，对培训计划的制定起着至关重要的.作用.

　　三、建立健全企业教育培训的各项管理制度和标准，保障教育培训计划有效实施

　　企业应从制度入手，在健全企业内部管理体制的同时，规范企业教育行为，完善教育运行机制，建立健全完善的教育培训管理制度和标准体系，使教育培训各项工作有章可循，有规可依，这也是保障教育培训计划有效实施的基础和关键.

　　四、建立“培训、考核、使用与待遇”一体化机制

　　1、根据岗位规范和培训标准，建立同岗位设置相对应的岗位试题库

　　员工人手一册，各项培训管理机构以此为依据组织各级各类考试，使试题库成为每位员工必备的培训手册.

　　2、制定考试计划，建立考试档案

　　每年单独制定考试计划，随年度教育培训计划一并下达执行.完成各级各类考试后，将考试项目、名单、成绩，以及试卷分别建档，存入个人培训档案，使考试工作步入标准、规范、全过程管理轨道.

　　3、严格考试、考核，成绩与使用和待遇挂钩

岗位能力提升工作计划6

　　一、背景分析

　　什么是“职业能力”，职业能力就是从事某种职业活动必须具备且影响职业活动效率的多种能力的叠加与复合，是择业、就业和职业发展的基本条件，也是胜任职业岗位工作的必备要求.职业能力分为一般职业能力、专业能力和综合能力，它是个人职业发展的基础，职业能力与其在企业任职的每个阶段、每个岗位相对应，与之相匹配.随着现代社会快速发展，科技进步日新月异，在企业中职业能力低下越来越难以胜任工作岗位要求，反之，职业能力越强，就越能取得高绩效和高业绩，适应企业需要，获得职业发展先机.广大员工渴望得到职业能力提升，在职业发展各环节得到企业全方位支持，渴望其自身价值在企业发展过程中得以体现，并由此实现与企业同成长，因此，提升员工职业能力是员工和公司双方共同的目标.

　　二、素质现状分析

　　广东电网公司坚持以人力资源为第一资源，强调以人为本，实施人才强企战略，全面优化组织结构，完善人才结构，合理配置人员，提升全员素质，培育企业核心竞争力.20xx年以来，广东电网公司完成50个代管县接收接管，随之而来的农电体制改革工作不断深入，员工素质已成为制约公司发展的瓶颈.

　　截至20xx年底，广东电网公司在职员工总数11.4万人，其中在岗约为11万人，为在职员工总数的96%.但总体而言，素质技能偏低，职业能力亟待提高.

　　在年龄结构上，平均年龄38岁，45岁以下的员工占员工总数的78%，老龄化现象有加剧的趋势.

　　在学历结构上，本科及以上学历员工占总数的18%，中专及大专学历的占39%，高中及以下学历的占43%，高层次经营管理人才特别是复合型人才偏少，高技术、技能人才相对缺乏，学历结构不尽合理.

　　在专业技能上，已获得专业技术资格的员工占总数的26%，其中获得中级及以上职称的占9.4%；获得技能等级资格的员工占总数的34%，其中获得技师及以上资格的占2.4%，高技能人才占比不高.

　　在人力资源配备上，供电企业电力调度、变电等核心生产人员的实际人均素质当量与公司人力资源配置标准值的比例位于74%～97%，职能管理人员比例为84%，配置标准偏低.

　　总体而言，现有员工素质呈现出年龄偏大、学历层次低、技术技能等级偏低、专业结构不够合理等诸多问题，面临新业务延伸所急需的'人才紧缺，通信、调度、变电、配电等一线生产人员不足，冗员与缺员并存，结构性缺员等严峻挑战，全员现状已不能适应广东电网公司创建国际先进企业的发展要求，提高全员素质工作势在必行.

　　三、培训现状分析

　　近年来，广东电网公司高度重视员工教育培训，推进员工队伍建设，人力资源（教育培训）工作步入创先专项工作领域新里程.教育培训坚持围绕“组织能力”下功夫，在员工学习和发展方面，努力创建岗位能力培训体系，强化培训计划性和针对性.将培训管理重点从过去更多关注“人员”培训转变为关注“能力”培训，把企业发展需要的能力“复制”到员工身上，提升企业文化建设和学习力氛围；从零散式办班培训向项目制管理转变，摆脱事务管理，强化培训需求分析，突出为电网发展建设服务，采用策划、实施和评估闭环管理；从事务型管理向战略型人力资源管理转变，致力于整个企业学习发展体系建设，为员工提供职业生涯发展规划和绩效改进方案；从传统培训向知识管理转变，开发公司内部核心知识和技能，使之有效得以传承和推广；积极创新培训方式和方法，力促将教育培训体系建设成全面提升公司“安全生产、可靠供电、客户服务、经营绩效和综合支持”五大核心能力的管理体系，为实现公司创先目标和发展战略提供人才保障和智力支持.截至20xx年底，培训总量从20xx年7.7万人次上升到35万人次，全员培训率从20xx年82.4%提升到99.1%，一线员工培训率连续3年达到100%，初步构建了培训管理体系、培训课程体系、培训基地体系、培训师资体系和网络培训体系，形成分级管理、分级实施的培训模式.尽管如此，但由于教育培训基础薄弱，员工和企业对教育培训需求迫切，教育培训依然处于追赶企业发展的过程，依然在诸多方面存在问题.

　　一是培训与员工绩效、薪酬待遇、职业发展关联不够，职系发展通道单一，员工主动学习激励机制不健全，员工学习的内生动力不够.

　　二是培训资源短缺.培训基地依然滞后、专家型内训师不足、培训课程课件不丰富、信息化培训平台不统一等，还不能满足员工培训需求.

　　三是培训针对性和实效性不够.培训与生产现场、与生产应用未能有效结合，对员工职业能力提升支撑不足，培训标准、培训内容、培训方式亟待转变.

　　四是专职培训管理人员缺乏.除广州供电局外，其他各供电局都未成立实体化运作的培训中心，多数地市供电局专职培训管理人员仅为2人，县区局仅设专职培训管理人员1人，不能对日益增长的培训业务实施科学有效管理.

　　四、全员素质提升工程总体目标

　　全员素质提升工程的总体目标是：实现广东电网公司人才总量稳步增长，员工队伍整体素质明显提升，人员结构进一步优化，人力资源效能显著增强，员工职业发展体制机制创新取得突破性进展，培养和造就一支适应公司创先发展战略需要的员工队伍.

　　全员素质提升工程总体思路：全员素质提升工程以南方电网公司中长期发展战略为统领，以以人力资源管理（教育培训）创先为载体，一体化为主线，积极践行以员工为本、以价值创造为核心的人力资源管理理念，以职业能力为导向，以岗位胜任力为基础，拓宽员工职业发展通道，实施基于员工职业能力发展规划的个性化培训，全面提升员工职业能力素质，造就一支“结构优化、素质优良、效能优异”的“三优”员工队伍，为公司迈向国际先进提供人才保障和智力支持.

　　五、全员素质提升工程工作内容

　　1.开展全员需求调查与分析

　　通过问卷调查、抽样访谈、现场调研等手段，全面、深入调查分析公司各类各层员工个性化职业能力提升需求及培训需求，为科学设计基于员工职业能力发展规划和个性化培训计划提供重要参考依据.

　　通过完善培训需求调查程序，固化培训需求调查工具、表单，构建常态化的全员培训需求调查信息化平台，实现员工职业能力提升路径指引、个性化培训需求、菜单式课程库选择、职业能力测评的有效结合，提升员工培训针对性和实效性.

　　2.员工课程库体建设与管理

　　逐步建立各层级各专业线岗位胜任标准模型，健全岗位能力培训标准，以岗位序列和岗位说明书、业务流程和作业表单为基础，建立分层清晰、分类科学、检索快捷、界面友好、选择自主的矩阵式课程库体系.

　　3.员工职业能力发展设计与规划

　　科学制定员工职业能力发展规划，绘制员工职业发展路径图，为员工个性化能力发展提供培训指引.转贴于全员立足岗位，制定个人职业能力发展规划，重点落实学历层次、专业技术等级、技能等级和执（职）业资格规划，鼓励员工通过业务培训和在职进修等渠道提升职业能力，鼓励员工持高证、持多证.

　　4.个性化培训计划制定和实施

　　按照公司发展战略需求和业务发展需求，以员工职业能力发展规划为基础，结合个性化培训需求调查，协助员工制定落实年度个性化培训计划和培训方案，使员工职业能力发展做到长期有规划，年度有计划，过程有管控，培训有提升.

　　实施过程中，坚持统筹规划与因地制宜相结合，公司指导与个性设计相结合，在职培训和在职教育相结合，集中培训与自学选修相结合，通过多元化的教育培训方式方法，科学合理地利用培训资源，分类分层分专业地开展个性化培训工作.

　　领导人员职业能力提升，主要以南方电网公司组织培训学习为主，培训形式以国内外考察、基层专题调研、高层次短期学习研讨为主，重点提升决策能力和带队伍能力.

　　管理人员职业能力提升，主要以管理人员胜任力为基础，根据能力测评结果，从菜单式课程库体系中选择公共必修课、专业基础课和岗位主修课以及基于职业能力要求个性化培训课程，形成成个性化培训计划.由公司和地市供电局分级分业务线组织实施，培训形式可采用课堂培训、专业研讨、考察学习、轮岗锻炼和挂职锻炼等多种方式，结合在职学历教育.重点提升统筹管理、沟通协调、组织实施能力.

　　技术人员职业能力提升，主要以岗位胜任力为基础，以岗位培训标准为依据，结合新知识、新设备、新工艺发展需求，在课程库中选择，形成成个性化培训计划.由公司和地市供电局分级分专业组织实施，培训形式采用集中培训、网络自主学习、脱产培训、技术考察和交流等多种方式，结合在职学历教育.重点提升技术创新能力、解决实际技术应用和技术攻关难题的能力.

　　技能人员职业能力提升，主要以岗位胜任力为基础，以岗位培训标准为依据，以熟练掌握生产流程、工作标准、作业表单为核心，在课程库中选择，形成成个性化培训计划.由公司和地市供电局分级分专业组织实施，培训形式采用实操技能训练、网络自主学习（专业基础知识）、师带徒等现场培训方式，结合在职学历教育.重点提升岗位技能等级和学历层次，有效保证安全生产.

　　——班组长职业能力提升，以分专业类别的班组长岗位培训标准为依据，采用主题培训、实操培训、自学+辅导、在职学历教育等方式，提升安全管理能力.

　　——县级子公司技能人员职业能力提升，以岗位要求和岗位培训标准为依据，适应安全生产需求为重点，依托电力学校资源，开展在职中专中技函授教育为主要方式，推行学历教育和技能等级双持证，通过班组内训、送教上门、网络学习、自学+辅导等方式，使综合素质和技能水平共同提升.

　　——辅助岗位人员职业能力提升，以在职中专教育为主，提升文化水平，着重抓好企业文化和服务理念教育，强化职业素质.

　　5.效果评估与反馈

　　优化员工培训效果评估、反馈机制，将个性化培训计划完成情况、考试成绩、综合评估结果与员工绩效改进、薪酬调整、职位变动等有机结合，联动运作.

　　建立员工个人职业能力档案，定期跟踪和管理员工职业发展状况，及时反馈员工职业能力提升状况，实现员工学习与发展全生命周期闭环管理.

　　六、全员素质提升工程工作要求

　　1.统一思想，提高认识

　　全员素质提升工程是推进企业战略、全面创先的基础工程.要认真组织发动，加强宣传发动，把思想统一到企业发展的高度上来，以深化创先为载体，以一体化管理为主线，持续提升教育培训工作的系统性、针对性和实效性，努力实现公司全员素质提升.

　　2.加强领导，落实责任

　　各单位要建立领导小组和工作小组，按照统一部署，组织开展工作，要分工明确，充分发挥职能作用，切实加强组织协调，全面了解掌握进展情况，有效落实全员素质提升工程工作方案，积极稳妥、高效有序、全面推进.

　　3.系统谋划，整体推进