公司精益化管理工作总结

时间：2024-07-20 15:19:01 工作总结我要投稿

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公司精益化管理工作总结

　　总结是对某一阶段的工作、学习或思想中的经验或情况进行分析研究的书面材料，它可以明确下一步的工作方向，少走弯路，少犯错误，提高工作效益，因此我们要做好归纳，写好总结。总结怎么写才是正确的呢？下面是小编帮大家整理的公司精益化管理工作总结，仅供参考，希望能够帮助到大家。

公司精益化管理工作总结

　　公司精益化管理工作总结篇1

　　多年来，中航精机坚持走自主创新的道路，树立“以精冲技术为本”的发展理念，先后建立了省级和部级技术中心，精密冲压工艺及模具设计制造水平在国内居于领先地位，成为国内同时具备精冲、热处理、总装和精冲模具设计与制造四个关键工序能力的唯一厂家，以及国内最大的汽车座椅调角器生产厂家，现为众多知名汽车座椅制造商供货。公司销售收入从刚成立的20xx万元发展到5个亿，调角器市场占有率占乘用车市场的30%，并呈逐年上升趋势。

　　迅速发展致管理困局

　　“经过近几年的快速发展，中航精机的规模迅速扩大，企业管理和人才建设未能同步提升的问题也日益凸现，企业发展任重而道远。”中航精机副总经理张晓洁说道。

　　公司生产管理较复杂，产品工艺种类较多，如冲压、热处理、喷漆、装配等，同时既有重复生产、大批量加工，也有按单生产、流水作业的模具生产，对车间在制品管理要求高。同时，在汽车产业链上，主车厂非常强势，对上游供应商的产品质量、价格、服务、交货能力、交货准时性等方面都有严格要求，因此，汽车零部件供应商的供货都是按主车厂的生产节拍而定，中航精机也不例外。公司的生产节拍表现出品种多、交期短、需求变动频繁的特点。

　　中航精机的客户分布较广，每个客户都需要准时化供货，否则将会被罚款。为达到客户的要求，公司至少要多备一个月或者一个批次的库存，并会在客户附近设置一个库房，然而这种寄售库存基本处于无账可查的状态。

　　同时，由于生产物流环节都是手工操作，业务运作效率低、出错多，部门间协调工作量大，沟通成本高，中航精机逐渐陷入了管理困局，急需建立一套精益的、柔性化、均衡化的生产管理体系。

　　绕弯路陷入ERP僵局

　　为了突破困局，中航精机决定通过应用ERP系统来解决种种管理问题。经过考查，QAD公司的ERP产品在汽车零部件企业中有非常多的成功案例，特别是公司主要客户江森、李尔和富卓都使用了QAD的产品，并且应用非常成熟，因此最终选择了QAD的ERP产品。

　　这次的ERP实施从20xx年开始，实施公司是QAD的一家合作伙伴，项目实施到20xx年，该公司撤离中航精机，项目实施宣告失败。

　　本以为通过ERP的实施能解决公司的管理问题，谁曾想“ERP根本用不起来，只是库管那用一下，其他部门都挺尴尬的放着没用。”中航精机信息化办公室柯伟华经理遗感地说。

　　最终，中航精机的ERP实施陷入了骑虎难下的僵局。

　　规划信息化蓝图

　　ERP僵局就这样维持了三年，20xx年，在公司的“数字化工厂”的信息化规划蓝图下，中航精机决心破釜沉舟，开始ERP的二次实施。

　　要破局首先得识局。能否识局，对破局者来说至关重要。为此，中航精机充分反思和总结了前次ERP实施失败的经验教训：第一次ERP实施是一种盲人摸象式的实施。公司的应用人员对ERP系统缺少全面的认识，于是过度吸收和接受实施方的咨询建议，而实施公司的顾问经验也不够丰富，不能给予指导性的意见，对应用人员的错误理解也没有及时纠正；业务流程的制订非常草率，未结合中航精机自身的实际情况，而直接套用实施方给予的其他公司的流程，而这些流程大多与公司实际情况不符，造成应用部门的抵制；公司管理层未给予项目组足够的支持，项目组会议时，管理层经常缺席，导致项目推进力度不够，对于争执的问题，也没能予以关注并解决。以上种种综合起来项目失败也就不可避免。

　　总结经验进行二次实施

　　总结经验之后，公司管理层认识到第一次ERP实施失败并不是软件本身的问题，同时通过前次应用对ERP与企业管理的`关系、对QAD软件以及ERP实施方法论等有了深刻的认识。随后，公司组织到QAD的用户康明斯处学习交流。“通过理性的分析比较之后，我们认为盲目地换系统只会带来更大的风险。”柯经理说。因此，中航精机管理层决定进行QAD软件的二次实施。事隔三年，QADERP软件也有了飞跃进步，新版本（20xxSE）漂亮简洁的UI界面让以前对QAD字符界面系统不满的人闭上了嘴，为二次实施开局奠定了良好的基础。这一次的实施公司也不再寻找第三方，而是选择了QAD自己的实施团队。

　　随后，公司进行全体总动员，重新组建一个年轻、干劲足的新班子，齐集各业务部门的相关人员，花费近一个半月时间讨论业务流程。之后，所有中层干部被集中起来，进行了两天的封闭式宣贯。接着又是两个月的系统培训，培训的过程即是对流程方案的验证过程，在QAD顾问的协助下，每个方案都进行了试运行，对不足的地方进行纠正，最后形成一套书发给每个人。此次公司项目团队和QAD顾问团队进行了充分沟通，摸清了中航精机的现状以及企业特例。而整个过程中最关键的还是将“一把手”工程落到了实处，公司管理层将ERP的实施作为了当前首要工作，每周一次的项目会议从不缺席，争执不下的问题及时拍板解决。

　　20xx年5月，中航精机ERP迎来了重生，系统正式上线，打破原来的僵局，应用了物流、生产和财务模块，在客户订单、生产计划、MRP、生产制造、财务管理上进一步优化了公司的业务流程管理。针对中航精机装配与零件生产兼有的特点，QAD分别提供了这两种模式下的生产管理解决方案。在生产管理方面，为应对复杂的多工序生产，提供了工序完工汇报。在库存管理方面，根据中航精机的特点增加了寄售库存管理，将人工盘点与系统盘点相结合，基本做到了有账可查。在质量管理方面，严格按照汽车行业QS9000/TS16949体系，实现批次管理，质量追溯产品全生命周期。在财务管理方面，实现了精细的零部件、产品成本核算以及成本控制等。

　　更为可贵的是，二次实施不仅将规范化思想融入到全体员工心中，为企业管理改革扫平了认识上的阻碍，实现了企业的精细化管理；而且，二次实施还为中航精机从业务骨干中培养了一批信息化实战高手，为企业两化深度融合的进程储备了宝贵的人才资源。柯经理深有感触地说：“以前实施时，是IT部门制定流程，系统配置好再手把手交给业务人员。现在都是业务部门制定流程，IT部门提供培训、指导和审核。我不仅比以前轻松多了，实施效果还好。”

　　公司精益化管理工作总结篇2

　　进入20xx年以来，欧债危机持续发酵，蝴蝶效应显现，拖累国内经济持续低迷，使投资、消费、出口增速放缓，保增长任务艰巨。医药行业，中药材价格上涨、人工成本上升、药品降价频频、产品同质化严重、行业竞争白热化、医改政策尚不明朗等，医药企业面临前所未有的挑战。为了实现集团的年度目标任务，保障公司战略目标的顺利实现，公司必须实施精细化管理，以实现管理增效及公司又好又快发展。

　　一、工作原则

　　(一)全面覆盖，突出重点

　　公司的精细化管理以人、财、物为对象。公司的人、财、物分布在那里，精细化管理就延伸到那里，力求管理全覆盖、不留死角;部门工作的薄弱点、关键点在那里，精细化工作的重点就跟到那里，攻坚克难。

　　(二)循序渐进，实现突破

　　精心布署精细化工作，循序渐进推进精细化工作上台阶、见效益、成习惯。逐步形成制度、流程，职责、目标、监督、考核、奖惩、激励的有机结合。

　　(三)动态管理，力求创新

　　在精细化工作推进过程中，只有注重工作事前规划、事中监控和信息反馈，才能促进工作达到预期目标。即在工作中加强管理，寓管理于日常行为，在管理中实现目标任务。

　　(四)机制护航，持久开展

　　公司成立精细化工作领导小组，为精细化工作持续推进提供组织保障。通过对国内外形势的剖析、判断，认清实施精细化管理的紧迫性和必要性，为精细化工作持久开展统一认识。

　　二、工作目标

　　中型企业发展靠制度，所以公司必须首先健全各项管理制度。以公司制度规范工作流程、工作流程规范职工行为、职工行为保障决策落实、绩效考核激发工作热情，使精细化管理成为公司主流文化，形成良性互动。使公司各部门精确、高效、协同和持续运行，公司获得更高效率、更多利益、更强竞争力和凝聚力。逐步实现制度标准化、流程规范化、组织体系系统化、目标任务精细化、监控常态化、信息反馈及时化、重大决策科学化、绩效考核全面化、部门协调机制化、日常工作条理化、风险预防可控化，在产品质量上精益求精，创造产品质量领先的差异化竞争优势，在技术创新上占据行业制高点。对工作中的薄弱环节和管理短板，通过精细化管理，实现瓶颈突破，提高管理水平、实现管理增效。

　　三、管理内容

　　以公司的人力资源、材料供应、产品生产、技术研发、经营销售、财务管理、文化建设、安全生产等为内容，以全方位的视角，通过单项和共同发力，实现公司整体能力提升。

　　四、主要工作

　　(一)查遗补缺，健全制度

　　首先评估公司现有制度在公司现阶段的适应性。通过各部门自查及协作过程中的意见，发现目前存在的制度空白，组织人员会诊。根据公司战略目标、集团战略定位和现代企业运行要求，健全、完善公司管理制度。形成制度健全，工作有章可依;战略目标明确，制度保驾护航;监督考核到位，制度保障落实。

　　(二)健全机构，加强监督

　　根据会计基础规范化要求及可能存在内控漏洞，在条件允许的情况下，建议成立公司的内部审计机构。实现审计从事后审计向过程审计转变。避免有的部门在工作中的侥幸、自弹自唱或工作推进缓慢等现象。

　　该部门重点工作：

　　1、监督公司制度、政策的遵守情况。

　　2、监督公司合同、决议、协议、方案、工作流程的执行情况。

　　3、对公司预算及解决方案的可执行性和激励性提出建议。

　　4、跟踪部门预算、进行项目监督和后评估，阶段性反馈工作成果。

　　5、及时形成书面工作报告，重点反馈工作过程中存在的和亟待解决的问题。

　　(三)建立科学的预算体系，全面推进预算管理

　　预算管理是企业实现目标的重要手段，是通过经验测算、客观形势分析、在谋划中描绘企业的蓝图。所以建立科学的预算体系，全面推进预算管理，不仅能提高公司的管理水平，还可以使公司更好更强的发展。但必须注意以下几点：

　　1、预算管理不是简单的控制费用，而是科学的配置有限资源，实现资产效益最大化，股东财富最大化。预算必须考量企业的长期利益，必须长短结合，切忌急功近利、杀鸡取卵。

　　2、提高预算的可操作性。预算

　　3、对费用进行类别管理，加强意外损失预防。公司对变动费用比率控制，固定费用定额控制、混合费用加强临界点管理。通过提高公司安全生产意识，预防意外损失发生，避免损失抵消公司经营成果的风险。

　　4、加快形成精细化管理体系，落实精细化工作要求。精细化管理应势而生，是“以退为进”的强化内部管理的方法。是以相对的小支出获得相对多的利益，或以相对劣势通过强化内部管理转劣为胜。所以公司必须加快形成精细化管理体系，明确工作原则、工作目标、工作重点、工作程序、工作方法，制定工作布署、步步落实、重视监督检查，就会收到预期效果。

　　(六)建立风险预防机制，提高公司抗风险能力

　　在公司内部，主要做好以下工作：

　　1、重大投资及融资项目，集体决策，降低复合风险。

　　2、把融资的还款计划落到实处，降低财务风险。

　　3、加大存货及应收款周转速度，实现资金放大效应。

　　公司在加强风险预防、控制的同时，可以聘请外部中介机构进行必要的方案设计、业务咨询和专项审计，可进一步提高公司的抗风险能力。

　　(七)加强人才队伍建设，提高公司整体素质

　　1、制定公司中长期人才发展规划。实现“走出去，引进来“的人才发展战略，形成竞争机制，逐步把竞争引向公司的不同方面。

　　2、有计划推进人员的技能、专业知识、团队意识培训。通过不同层级培训，提高公司整体素质。努力把公司建成职工发展的平台，体现人生价值、实现理想的精神家园。

　　(八)实现管理对标工作常态化，吸收先进管理经验

　　公司各部门，首先通过自查来发现自身的薄弱环节。根据部门工作目标、要求，确定对标单位。结合公司的精细化工作部署，申请管理对标活动的时间和形式，开展管理对标工作，总结管理对标工作成果，和其它部门分享管理对标经验。

　　(九)加强部门工作的计划性，实现各项工作规范化，条理化

　　根据部门工作，围绕公司预算、集团考核及外部单位要求，做好以下工作：

　　1、对以前的工作进行梳理，凡是集团、公司及外部单位要求公司每年必须做的工作，部门就在年度形成工作计划，未雨绸缪，落实到人，按时、按要求认真完成。实现公司要什么，我们马上能拿出什么;集团考核什么，我们就及时跟踪什么、反馈什么，及时提供执行结果。

　　2、根据公司预算，有针对性的.制定周、月、季工作计划，及时总结、及时反馈工作成果。对重大事项，力求一事一结，进行后评估。

　　3、组织人员对部门、公司的规章制度、办事流程进行学习，熟烂于胸。整理外联单位办事流程及资料要求，办事尽量不跑空趟。以此提高工作的规范化和条理化。

　　4、根据部门工作内容，制定目标要求。带着目标去工作，用目标激励自己、要求自己，提高工作的计划性。

　　(十)加强部门协作，提高公司运营效率

　　公司的目标任务，只有各部门形成合力、协同攻坚，就一定能实现。

　　1、形成公司各部门月度或季度沟通机制。凡部门在工作中出现的问题一经达成共识，必须落实部门督办，在下次会议反馈办理结果。

　　2、部门之间适当交流和业务知识学习，可以提高公司运营效率。公司应为部门间互动创造条件，以加强部门了解，减少条块分割，增进部门互信。通过部门间相互学习，如财务必须懂业务，业务必须了解财务，行政必须了解各部门的需求，各部门可以根据工作实际提出自己的资源支持请求等。这样拉近了部门间的距离，里通外合，使权力在阳光下运行，保证政令畅通，提高运营效率。

　　3、建立部门之间服务承诺制。服务承诺内容主要是各部门在往来工作中的相互要求。通过部门对服务要求的提出，相关部门对服务要求的承诺及细化落实，公司对兑现结果的评比打分和奖励，就可以达到部门之间的无缝对接。公司通过奖惩先进、鞭策后进，根据情况对症下药解决部门间反映的问题，可以减少部门摩擦，提高运营效率。

　　五、工作部署

　　联系集团精细化管理工作的安排，精心设计、周密部署公司精细化管理工作。

　　(一)全面启动阶段

　　1、成立精细化管理领导小组，设置精细化管理办公室，明确工作职责。

　　2、制定公司精细化管理实施方案。

　　3、各部门根据精细化工作要求首先开展自查自纠。根据自查自纠结果，结合公司实施方案、整改时间要求和部门工作重点，拟定部门整改方案，并把整改方案报公司精细化管理办公室，经精细化管理办公室完善方案后下发部门执行。

　　(二)整改提升阶段

　　坚持循序渐进、由易到难的原则。

　　1、精细化管理办公室监督各部门整改方案的落实情况，协调各部门解决工作中反映的问题。形成阶段性总结报告。

　　2、在精细化领导小组的配合下，解决精细化工作中的重点问题、难点问题。最后形成阶段性总结报告。

　　(三)总结固化阶段

　　1、公司各部门，首先总结自身的精细化管理经验。对本次精细化工作中未解决或短期解决不了的问题，由部门分析原因、制定计划。公司各部门编写精细化管理工作报告，报公司精细化管理小组审核、批复。