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全面预算工作总结
总结是对某一特定时间段内的学习和工作生活等表现情况加以回顾和分析的一种书面材料，它可以帮助我们总结以往思想，发扬成绩，我想我们需要写一份总结了吧。你想知道总结怎么写吗？下面是小编整理的全面预算工作总结，希望对大家有所帮助。
全面预算工作总结1
按照矿下发全面预算反思整改文件要求，结合矿办公室近半年的工作情况和古矿全面预算管理的形势，办公室组织员工进行了深刻反思。通过反思认识到，近几年尽管我们在预算管理方面投入了大量的精力，做了大量富有成效的工作，但是与先进单位相比，诸多环节上有待迎头赶上。经汇总，主要体现在以下五个方面：
一、思想重视不足。
由于预算通常与短期财务目标相联系，往往预算演化为上一年度数据的简单重复或加成运算，其结果与我矿的战略长期目标缺乏衔接，同时也忽视了企业内部各类资源的战略价值，传统预算的烙印在认识中根深蒂固。就是这种认识使得我们对预算管理上没有一如既往加以重视，对集团公司全面预算管理引深推进的形势把握不够，对工作的实施评价标准理解不深，整个办公室全员全过程抓预算管理的氛围还不够浓郁。
二、预算管理准确性不足。
由于预算编制时难以顾及未来不确定性的影响，预算表现为一种不完全的业务方案，从而在实际执行中不够灵活。如小车队临时任务较多，出车辆大，加上油价上扬和新增车辆的影响，材料费用增加，而相应的是预算却减少了5万元，造成成本超支。
三、制度完善不足。
办公室在制度上缺乏一套完整的全面预算标准作指导。由于全面预算管理是近些年才逐步推行起来的，系统、完善的预算管理组织体系和预算管理制度尚未形成完整的定额标准，因而给办公室全面预算管理造成很大麻烦，只能凭过去的经验，直接结果就是整个管理过程缺乏整体规划，如调研室尽管在文印费用方面建立了台帐、两联单，但是制度汇编，流程图的清晰完善做得不到位、不完善，而无法落实预算编制的目标和对预算的考核与监督，预算管理的作用得不到充分发挥，全面预算管理的全员性、整体性、准确性受到挑战。
四、细节把握不足。
缺乏适应性的预算往往限制人们的手脚，不利于鼓励捕捉新机会，而我们的预算较重视了财务性指标的分解落实，却疏忽了资本预算与业务预算实施与推进，工作不够全面深入，对待工作细节也缺乏必要的措施，疏忽了管理的标准化和规范化，使得我们全面预算管理的严密性、系统性不足。
五、执行动力不足。
普遍存在重编制、轻执行的现象，在预算编制过程中还比较认真，基本能够按照要求来编制预算，可是编制完预算以后就如释重负地似乎完成了所有的.预算工作。对具体的预算执行及其执行结果漠不关心，本末倒置，没有真正将执行力贯彻于整个预算管理体系之中，严重影响了预算管理的效果。
全面预算管理是晋煤集团近两年推行的一项重点管理方法，成为晋煤集团实现经验管理到科学管理的必经之路，古书院矿在全面预算管理考核中分数的下降，确实令古矿的全面预算管理面临着如何适应内外环境变化的挑战，执行人员盲目性，缺乏整体意识，已经到了非常严重的地步。古书院矿目前正值“构建老矿经济共同体，实现五大板块和谐发展”的关键时期，面临着优质资源枯竭、可持续发展任务紧迫等严峻挑战，推行全面预算管理，不仅有助于改善经营管理，提高经营水平，更是稳定经济效益、实现平稳过度的重要途径。
全面预算工作总结2
一、引言
过去一年，公司全面预算管理工作在全体员工的共同努力下，取得了显著成效。本总结旨在回顾过去一年的工作，总结经验教训，为今后的预算管理工作提供借鉴和指导。
二、工作回顾
1.预算编制与执行
在过去一年中，我们严格按照公司战略目标和业务计划，制定了详细的预算方案。在预算编制过程中，我们充分考虑了市场环境、竞争态势、资源状况等因素，确保了预算的合理性和可行性。同时，我们还加强了对预算执行的监控和调整，确保预算目标的顺利实现。
2.成本控制与节约
我们注重成本控制，通过优化采购渠道、降低库存成本、提高生产效率等措施，有效降低了公司的运营成本。此外，我们还积极倡导节约文化，鼓励员工从日常工作中做起，减少不必要的浪费，为公司节约了大量资源。
3.风险管理与预警
在预算管理工作中，我们注重风险识别和预警。通过建立完善的风险管理制度和预警机制，我们及时发现了潜在的经营风险，并采取了相应的应对措施，有效降低了风险对公司的影响。
三、成效与亮点
1.预算达成率显著提高
通过全体员工的共同努力，公司预算达成率较往年有了显著提升。各项预算指标均得到了有效执行，为公司实现战略目标提供了有力保障。
2.成本控制效果显著
在成本控制方面，我们取得了显著成效。通过优化采购、生产等环节的成本控制，公司成功降低了运营成本，提高了盈利能力。
3.风险管理能力增强
在风险管理方面，我们建立完善了风险预警机制，提高了风险识别和应对能力。通过及时发现和处理潜在风险，有效降低了公司的经营风险。
四、问题与不足
1.预算编制精细化程度不够
在预算编制过程中，我们仍存在精细化程度不够的问题。部分预算指标设定较为宽泛，缺乏具体的量化标准和考核依据，导致预算执行过程中存在一定的不确定性。
2.预算执行过程中的沟通与协调不足
在预算执行过程中，各部门之间的沟通与协调仍存在不足。有时由于信息不畅或沟通不及时，导致预算执行出现偏差或延误，影响了预算目标的顺利实现。
五、改进措施与展望
1.提高预算编制精细化程度
我们将进一步细化预算编制工作，制定更加具体、量化的预算指标和考核依据。同时，加强预算编制过程中的沟通和协调，确保各部门之间的预算目标相互衔接、相互支持。
2.加强预算执行过程中的监控与调整
我们将加强对预算执行过程的'监控和调整力度，及时发现和解决预算执行中的问题。同时，建立健全预算执行考核机制，对预算执行情况进行定期评估和奖惩，激发员工参与预算管理的积极性和主动性。
3.提升风险管理水平
我们将进一步完善风险管理制度和预警机制，提高风险识别和应对能力。同时，加强员工风险意识培训和教育，提高全员参与风险管理的意识和能力。
展望未来，我们将继续以全面预算管理为核心，不断优化预算管理工作流程和方法，提高预算管理水平和效率。同时，积极探索新的预算管理理念和技术手段，推动公司预算管理工作的创新和发展。
六、结语
总之，过去一年的全面预算管理工作取得了一定的成绩，但也存在一些问题和不足。我们将认真总结经验教训，不断改进和完善预算管理工作，为公司的发展贡献更大的力量。
全面预算工作总结3
一年的工作在忙碌中接近尾声，我作为一名预算会计人员，在公司和财务部的领导下本着爱岗敬业、扎实工作的态度完成工作。现将我的工作总结如下:
1、我的工作主要负责集团公司预算执行表编制、审核、汇总工作，出具月度、委度预算执行情况分析报告，并上报经领导。这需要对集团的经营情况还需要更进一步深入的了解，而我在这个岗位的时间尚短，因此在编制的过程中对集团分公司、子公司预算执行报表数字的敏感程有待加强，对集团公司的日常运营变动情况加强监控，争取更快更准确地完成集团预算表的'汇总编制工作。
2、在年度预算编制过程中汇总、分析集团年度预算报表，最后形成年度经营计划。各公司将年度预算方案上报集团公司预算管理办公室后，我负责将预算数据汇总后经预算经理确定其合理性，初步修改后做成汇报资料供预算管理委员会讨论。预算管理委员会经研究决定修改方案后，通知各预算编制单位修改。各预算编制单位修改完毕再次上报，经汇总形成集团公司年度经营计划，各公司在下一年度生产经营过程中严格执行。
3、每月负责汇总购销统计表，除此外还参与编制了全面预算管理流程规范的设计、流程指引的编写等工作。为了能按质按量完成各项任务，本人不计较个人得失，不讲报酬，牺牲个人利益，经常加班加点进行工作。在工作中发扬乐于吃苦、甘于奉献的精神，对待各项工作始终能够做到任劳任怨、尽职尽责。
全面预算工作总结4
一、目的
为了加强公司预算管理，建立科学、高效、有序的预算管理体系，规范企业运作，防范经营风险，明确企业经营目标，发挥资产最大效益，保障国有资产保值增值，促进企业提高经营管理水平和经济效益。
二、定义及原则
2.1定义
本规程所称预算是指以价值形式反映的企业经营计划。预算管理是指以预算为工具，通过预算编制、审批、执行与控制、调整、分析、考核等管理活动，以确保企业经营目标实现的过程。
2.2原则
预算管理的原则是：量入为出，综合平衡；优化投向，突出重点；目标控制，分级实施；权责明确，规范管理；强化效益，防范风险。
三、适用范围
本规程适用于公司各部门、单位和控股子公司。
四、预算管理的组织与职责
4.1公司建立“金字塔”型预算管理体系，即公司、职能部门、班组、个人，形成一级对一级负责，层层分解，层层落实，层层考核的管理体系，确保预算顺利执行。
4.2全面预算管理委员会是各单位预算管理的决策机构，负责审批公司预算管理制度、预算方案，批准预算考核兑现方案等。全面预算管理委员会设主任一名，由董事长担任，其他成员包括总经理、财务总监、执行董事、独立董事，其中，执行董事和独立董事分别为1至2名。
4.3总会计师（财务总监）指导公司的预算，并对各部门预算管理工作的实施进行总体监督。财务部门编制的汇总预算草案，经总会计师（财务总监）审核和修改后，提交全面预算管理委员会讨论。
4.4财务部门是预算管理总的归口部门，不但要负责主营业务成本、税金、管理费用、财务费用、长期股权投资及投资收益、营业外收支、利润、融资、还贷、现金流量、资产、负债、所有者权益等的预算编制、执行、控制和分析，而且要以各部门的业务预算为基础编制整体预算。财务部门内部应设置专职的预算管理员岗位，在财务部主管的指导下履行以下职责：建立健全各单位预算管理制度，组织公司预算编制、审查、汇总、平衡、上报、下达、修订、分析、控制、考核、报告等具体工作，向总会计师提交预算报告草案，对预算执行实施财务监督等。
4.5相关职能部门和子公司是预算管理的一般归口管理部门，按照职责分工具体负责本部门分管业务、指标的预算编制、执行、分析、控制工作。各相关职能部门及子公司经理应作为本部门预算管理的直接负责人，组织实施本部门的预算工作并就相关情况与财务部预算管理员进行沟通。
4.5.1基础建设处：负责大中型基本建设、项目前期等投资预算编制、执行、控制和分析。
4.5.2生产部门：负责单位产品人工工时定额以及直接材料耗费定额的确定、各产品当期产量以及在产品库存量计划等项目的预算编制、执行、控制和分析。
4.5.3营销部门：负责各类产品的销售计划的制定以及销售价格的估计。
4.5.4人力资源部门：负责工资基数、效益工资、定员、社会保险支出、劳动保护及培训费等预算编制、执行、控制和分析。
4.5.5质量管理部门：负责质量成本与费用等预算编制、执行、控制和分析。
4.5.6条件保障部门：负责相关管理费用的预算编制、执行、控制和分析。
4.5.7研究发展部门：负责相关研发项目费用支出的预算编制、执行、控制和分析。
五、预算管理内容
5.1公司实行全面预算管理。各单位和各部门各项经营活动的各个环节均应纳入预算，实施预算控制。
5.2预算主要包括损益性预算、资本性收支预算、现金流量预算、资产负债预算。
5.3损益性预算反映预算期内企业利润目标及其构成要素情况，包括收入预算、成本费用预算等内容。
5.4资本性收支预算反映预算期内企业资本性资金的筹集和使用情况，包括筹资预算，基本建设、前期项目、技术改造、科技开发、小型基建、还贷等项目资金使用预算等内容。
5.5现金流量预算反映预算期内企业现金流入、流出情况，包括现金流入、流出及其构成要素预算、应收账款回款率预算等内容。
5.6资产负债预算反映预算期末企业资产、负债、所有者权益的情况。
5.7各职能部门及子公子要根据长远发展规划编制中长期预算，并结合各年度实际目标分解编制年度预算。中长期预算引导年度预算，年度预算根据外部市场变化和内部资源配置动态平衡优化中长期预算。
六、预算编制和审批
6.1预算编制和审批流程
所属单位
公司相关职能部门及子公司
财务部预算管理员
公司总会计师
公司全面预算管理委员会
公司董事会
1、确定公司年度发展战略、经营目标
2、编制年度预算编制大纲
3、审核年度预算编制大纲
4、编制各部门相关预算
5、审核所属单位上报相关预算
6、汇总、平衡各单位（部门）预算形成总预算草案
7、审核并修改总预算草案
8、审批总预算方案
9、报董事会会审议通
10、下发预算方案
6.2预算编制和审批职责划分表流程环节
1、确定公司年度发展战略、经营目标
2、编制年度预算编制大纲
管理组织公司全面预算管理委员会公司财务部预算管理员
职责与权力
根据宏观经济形势、公司董事会决议等制定公司发展战略、经营目标等，并据此确定年度预算控制的重点。根据公司战略将公司经营目标分解到所属单位和部门，编制年度预算大纲，大纲中应体现各部门各收支项目预算的基准数，预算基准数的确定取决于公司经营战略目标、年度预算控制的重点、以前年度实际发生数以及截至大纲编制时的各种公允信息。
3、审核年度预算编制大纲
总会计师
审核年度预算编制大纲是否和公司发展战略、公司经营目标一致，能否指导所属单位预算编制，预算基准数是否合理，对不合理部分做出适当修正。
4、编制各单位（部门）相关预算5、审核所属单位上报相关预算
所属单位公司相关部门公司预算管理员
根据预算编制大纲编制各单位相关预算并上报，对相关预算基准数与预期情况不一致之处提出异议。审核各单位预算是否与预算编制大纲一致，是否遵循相关的标准，符合客观情况和实际需要，是否合理等，对不符者提出修改意见。
6、汇总、平衡各单位（部门）预算形成总预算草案
公司预算管理员
根据预算编制大纲对各部门上报的预算数与预算基准数的差异进行统一平衡，初步确定各部门各收支项目的预算批准数，并汇总各单位预算形成公司总预算草案。
12月底12月中旬11月底11月下旬11月中旬时间11月初
7、审核总预算草案公司总会计师审核总预算草案是否与预算编制大纲一致，各单位预算编制依据是否充分，复核各部门各收支项目的预算批准数的合理性。
1月初
8、审批总预算方案公司全面预算
管理委员会
讨论总预算方案是否与公司发展战略、年度经营一致，各部分预算是否科学、合理，最终确定各部门各收支项目的年度预算数。
1月中旬
9、审议通过总预算方案
10、下发预算方案
公司董事会讨论总预算方案是否确保各股东利益，是否与公司发展战略、年度经营一致。
1月下旬2月中旬前
公司预算管理员
根据总预算方案编制并下发所属单位执行预算。
七、预算执行、控制和调整
7.1年度预算一经确定，必须严格执行。任何部门和个人不得超越权限调整、变动预算。
7.2各部门主管在本部门各项费用的预算总额内进行统一调控，根据预期情况上报的单项费用预算大于批准额度的部分，实际执行中费用确实无法控制在批准额度的，可用本部门其他费用的节余部分进行适当弥补，以保证对部门费用预算总额的控制。部门费用总额超过预算总额的'，应对部门的年度综合业绩考评进行适当扣分，每超过1%再按一定比例进行加计扣分，无特殊情况下，部门费用总额不能超过预算总额的10%，超过部分财务部门不予办理支付。如有特殊情况，由部门主管提交书面申请报总会计师审核，对于确实属于超预期的特殊费用增加项，总会计师予以批准，并由预算管理员记录备案，内审部门根据备案情况定期对经批准的超预算事项进行复核，并就复核结果向全面预算管理委员会报告。
财务部门应实时监控预算执行情况，对未纳入年度预算或虽列入预算但支付内容发生变化的支出不予办理，预算内项目未按规定程序审核、批准的不得付款，对于各部门内部费用间的预算额度弥补情况应及时进行记录和备案，并作为下年度预算调整的依据。预算管理员按照费用预算总和的10%确定预算超支准备，作为预算费用的加成项计入预算损益。
7.3建立完善的事前、事中、事后的预算控制体系，保证预算的执行。
7.3.1目标责任分解制度：各职能部门及子公司根据公司总部批复的年度预算，必须按责任进行分解落实，最终到岗位、到个人，使得每一位员工明确各自的目标和责任，形成全方位的预算执行责任体系，同时按季度、月度进行分解，并严格贯彻执行。
7.3.2定期分析与责任报告制度：各职能部门及子公司通过预算执行过程中的日常记录、计算和积累的有关数据，定期编制预算分析与责任报告，将实际发生数与预算分解数进行比较分析，揭示成绩及问题，责任报告的内容应与目标责任的分解层次相对应，并细化到岗位。各职能部门要按时报送月度、季度和年度预算分析与责任报告，子公司要按时报送季度、年度预算分析与责任报告。月度、季度报告于月度、季度终了10日后报送公司财务部门。年度报告随年度会计决算报告同时上报公司财务部门。
7.3.3预算反馈控制制度：各职能部门和子公司根据预算分析与责任报告揭示的成绩及问题，分析原因，及时总结经验，对存在的问题采取有效措施加以纠正，并在下期责任报告中对纠正措施的实施情况予以评价。公司财务部门根据汇总的预算分析与责任报告，对年度预算目标实现的可能性进行综合评价，确定影响预算目标实现的关键环节，并据此确定下一阶段预算责任落实的重点。
7.4预算一经批准，原则上不得调整。预算执行中遇到下列情况，应及时编制预算调整方案，于每年9月底前上报公司。
7.4.1国家政策变化、不可抗力因素、市场形势发生重大变化，对预算收入或支出产生重大影响；
7.4.2公司内部体制改革、经营战略进行重大调整或发生重大财务事项；
7.4.3公司各有关部门提出且经预算管理委员会审议的其他事项。7.5公司预算调整方案由预算管理归口管理部门提出调整意见，报财务部初审，由财务部提出草案，总会计师审查，报全面预算管理委员会批准后执行。未经公司全面预算管理委员会批准，各部门、各单位不得擅自调整预算。另外，财务部预算管理岗汇总预算完成情况并进行分析，可根据实际情况的变化提出调整建议。
八、预算分析和考核
8.1预算分析由有关职能部门、子公司和财务部门共同完成。有关职能部门及子公司负责分管业务或子公司整体预算执行情况的专业分析；财务部门在专业分析的基础上，进行预算总体执行情况分析，撰写分析报告。
8.2预算分析采取定期分析和不定期专项分析相结合的办法。定期分析是对预算执行情况进行的例行分析，可作为前述预算责任报告制度的一部分来开展。另外，各职能部门可根据企业管理需要、预算执行过程中出现的特殊情况或重大问题组织预算专项分析。预算专向分析可结合经济活动分析会进行，亦可单独进行。
8.3预算分析主要内容包括：
8.3.1企业预算执行情况及存在的主要问题；
8.3.2企业经营方针、经营战略、重要经营措施对损益预算的影响；
8.3.3企业的投融资方案对资本性收支预算的影响；
8.3.4企业外部经营环境变化对企业预算完成的影响；
8.3.5影响预算完成的其他因素；
8.3.6解决预算执行偏差的措施；
8.3.7对全年预算完成情况的预测；
8.4公司财务部对公司预算执行情况进行定期分析，并向总会计师或全面预算管理委员会汇报。对预算执行过程中出现的重大问题应及时向预算管理委员会和全面预算管理委员会报告。
8.5公司建立预算管理考核制度。公司财务部每年对各子公司、职能部门预算管理工作进行考核、评价，并将考评结果报总经理办公室。年度预算的执行情况将作为各职能部门和子公司经营业绩的考评依据，岗位预算责任的落实情况将作为员工绩效的考评依据，另外，各部门预算责任报告编制的规范和完整程度将作为评价部门经理工作质量的指标之一。
九、全面预算与计划、预测之间的关系说明
9.1预测具体来说是公司对外界市场情况和内部资源所做的预测。预测结果只与内外部情况相关，不受公司战略目标和公司年度经营目标影响，是制定计划和预算的依据。
9.2计划是在预测的基础上，根据公司战略目标和年度经营目标制定，包括公司主要生产经营活动的各项计划，如销售计划，生产计划，物资能源计划，采购计划等，此外所指计划只是公司和各部门及生产单位所有计划的一部分，作为制定预算的依据。
9.3全面预算方案是在对市场情况及内部资源状况充分分析研究的基础上，对涉及全面预算的计划进行进一步的细化和量化，同时制定并细化各项费用控制指标、资金流转控制指标，以形成一个完整的具备一定风险防范措施的资源优化配置方案。
9.4预测和计划是全面预算的基础。计划及预算编制之前，由公司预算管理员根据上期会计报表以及各种基础核算资料，同时考虑外部经营环境的变化，编制下年度的业务及财务预测表，业务预测又分为销售预测和生产预测，用于计划公司的基本经济业务，包括销售收入、销售费用、货款回收、各项采购预测、产品成本预测、生产量预测、各种生产物资、水电汽等能源需求计划及预测、制造费用预测、库存物资结存预测、工资及工资附加费分摊预测、差旅费预测等。财务预测是关于资金筹措和使用的预测包括现金预测、长期资本支出预测、长短期借款预测、预测会计报表等。
9.5预测表编制完成后，由预算管理员报送至公司战略投资委员会，作为编制年度计划的依据。战略投资委员会根据公司的长期战略及竞争环境变化分析，拟定年度经营总体目标并下达至公司各部门，由各部门制定各项年度计划表，并汇总至总经理办公会，由总经理办公会进行总体平衡。
9.6计划表编制完成后，由总经理办公会报送公司全面预算管理委员会，全面预算管理委员会根据年度计划表，下达年度总体预算指标，预算管理员据此拟定各收支预算的基准数，并编制预算编制大纲（其内容包括公司全面预算目标下达文件、全面预算假设、表格编制说明和编制进度要求以及各项预算基准数），各部门根据经总体平衡后的计划表，结合公司总体预算指标及预算基准数，编制相应的预算草案，预算管理员负责对预算草案进行初步审核、汇总，就存在异议的地方与相应预算编制部门进行沟通，总会计师负责对汇总预算草案进行复核，并进行合理调整，形成最终的预算方案，预算管理员根据预算方案编制预算会计报表。
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